En Bases Portuarias seguimos con especial interés el documento desde sus inicios en etapa de borrador estando al tanto de los retos que plantea -el nuevo Marco establece un total de 57 objetivos generales de gestión ⁽³⁾ encuadrados en 16 líneas estratégicas ⁽⁴⁾- sin perder de vista criterios de actuación y dimensiones del modelo de desarrollo estratégico. Un proceso de seguimiento y revisión de todas las metas teniendo en cuenta el contexto de interdependencias que el propio Marco proporciona para asegurarnos de que los escenarios de utilidad de nuestras Bases y soluciones continúan siendo plenamente vigentes.

El texto definitivo del nuevo Marco Estratégico del sistema portuario de interés general puede consultarse en la página oficial del Organismo Público Puertos del Estado y descargarse en formato PDF mediante el siguiente enlace: https://www.puertos.es/es-es/MarcoEstrategico/Documents/PdE_Marco_Estrategico_2022.pdf

⁽¹⁾ Orden TMA/1014/2022, de 7 de octubre, por la que se aprueba el Marco Estratégico del sistema portuario de interés general

⁽²⁾ El nuevo Marco Estratégico sustituye a un primer Marco redactado durante los años 1996-1997 y finalmente aprobado en 1998. Se encuentra regulado por el artículo 52 del Texto Refundido de la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante -relativo a los instrumentos de planificación- y establece, según el propio artículo de la Ley, el "modelo de desarrollo estratégico, los criterios de actuación, así como los objetivos generales de gestión técnicos, económicos, financieros y de recursos humanos del conjunto del sistema portuario estatal" de acuerdo con la política económica y de transportes del Gobierno.

⁽³⁾ El Marco, cuando habla de número de objetivos, se refiere únicamente a 56. Es por otra parte el número de ellos que aparece en su página 63 en una relación que deja fuera al objetivo general de gestión 5.2.: Mecanismo de seguimiento de la actividad de los operadores portuarios.

⁽⁴⁾ El Marco Estratégico se entronca con una nutrida colección -página 62- de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

“Creemos que el Mac va a vender millones y millones.
Lo hemos construido para nosotros mismos.
Éramos el grupo de personas que iba a juzgar si era genial o no.
Queríamos construir el mejor posible.”

Veréis: no todos estos días he conseguido encontrar tiempo para hacer algo que por otro lado me apetecía muchísimo. Pero es que tenía algo que hacer. El otro día aparecía publicada una nota en la sala de prensa de la empresa donde comentaba que habíamos batido un nuevo record de rendimiento. Supone una mejora absolutamente brutal respecto al escenario del que partíamos y representa dedicar una parte muy importante de recursos a cada sucesiva consecución. En la práctica nos permite ejecutar una de las consultas más complejas a la que podemos someter a la mayor Base de nuestros almacenes en unos sesenta segundos partiendo de una memoria cache absolutamente vacía. Y repetirla desde ahí prácticamente sin retardo perceptible para un hipotético usuario final. Y digo hipotético porque la paradoja de la cuestión es que se trata de una consulta que, en la práctica, probablemente nunca será ejecutada. Un caso que veo reflejado de manera bastante fiel en la frase que pronunció Steve Jobs. No se trata de desarrollar algo para que la experiencia del cliente sea excepcional. Se trata de si lo que hago demuestra aquello de lo que soy capaz y de que voy a hacer a continuación para mejorarlo aún más.

“Cuando comienzas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que se te vienen a la cabeza son muy complejas y por eso la mayor parte de la gente se queda parada cuando llega a este punto. Pero si sigues, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, llegas a menudo a soluciones muy elegantes y muy simples.”

La segunda que refleja también algo que disfruto experimentando cada vez. Os sonará raro, pero en conjunto y en detalle, cada paso que doy supone saber que la solución a la que he llegado es más elegante y simple que la anterior. Y eso se transmite. Que se lo digan a Steve.

“Cuando eres un carpintero haciendo un mueble hermoso, no vas a usar un pedazo de mala madera para la parte trasera, pese a que esté pegada a la pared y nadie la vea. Tú sabes que está ahí. Para dormir bien por la noche, la estética, la calidad, tienen que ser llevadas hasta el final.”

Os dejo un enlace donde encontrareis esas y otras citas pronunciadas por él.

http://es.wikiquote.org/wiki/Steve_Jobs

El título de la entrada de hoy parafrasea algo que leí en el libro “El Elemento” de Ken Robinson. Es relativamente sencillo identificar cuando uno se expresa en su “elemento” porque alcanza un estado donde desaparece la noción del tiempo y fluye experimentando una sensación de armonía y plenitud. Un momento donde no existe pasado ni futuro, tan solo una conexión completa con el presente. Quizás hayáis oído a otros autores hablar de lo mismo nombrándolo de otra manera: la zona, en términos deportivos, o el éxtasis, si hablamos en términos religiosos. Si ves a un niño absorto en algo y parece que se haya olvidado del mundo que tiene alrededor, probablemente se encuentra en un estado así.

Pues bien, en el libro el autor proporciona una serie de pautas que se deben seguir para encontrarlo. Entre ellas, figura encontrar asimismo la tribu a la que pertenecemos y donde eso que nos hace sentir así resulta posible. Este precepto no es opcional. Es decir, si no la encuentras te sorprenderás hablando sobre lo que te gusta hacer punto de cruz o correr maratones. Porque esas resultaran ser las actividades al margen de tu trabajo profesional que te permiten sentirte de esa manera. Implícitamente supone establecer que en ese trabajo no te resulta posible encontrarte con tu elemento. Ergo no eres feliz en él. Si el problema está en la tribu, me sabe mal ser el portador de las malas noticias pero tengo que decirte que eso no cambiará en el futuro. Puedes creer que se trata de una lucha que podrás ganar pero te pediría que hicieses un repaso de lo que hayas conseguido hasta el momento porque probablemente sea nada.

Cuando te encuentras con personas con las que puedes expresarte hasta encontrarte con tu elemento, lo alcanzas. No hay pérdida. Si el punto de cruz lo haces con otras personas, te servirá de ejemplo de aquello a lo que me refiero. Lo mismo para el caso de que corras maratones o estés apuntado a Pilates. Hablamos de lo mismo. Si por el contrario te sientes como si trataras permanentemente de ir contracorriente, no estas con la gente que pertenece a tu misma tribu. Tampoco tiene perdida.

Si conduces por la izquierda y en tu empresa lo hacen por el lado contrario, terminaras chocando. En ella han acordado conducir por la derecha y o te atienes a ello o a las consecuencias. Vives la realidad que has escogido compartir. Pero te aseguro que en este planeta viven otros como tú. Solo tienes que entender que basta con ir a buscarlos. Piensa que será renunciar a ese ambiente que te empequeñece lo que te permitirá hacerte grande.

A no ser que prevengas el efecto bumerang comportándote de manera contracíclica. Si me ofrecieran beber agua de la fuente de la vida eterna creo que no haría ni gárgaras. No me puedo imaginar lo que supondría vivir una y otra vez cosas que solo serían nuevas para los demás si ya me toca sufrir el aburrimiento de experimentar esa sensación ahora. Espero que los budistas se equivoquen en algo y no exista la reencarnación. Si es que ya ni poniéndose en el supuesto de vivir el equivalente a dos vidas. Desaparece toda la gente con la que compartes la primera y ves a los de la segunda poniendo caras ante las mismas cosas. Y si cierras los ojos casi puedes ver a fulanito, que en paz descanse, cuando le ocurrió a él. La historia se repite y solo cambian los actores. Y la trama además tiene poquitas variaciones.

Hoy me han contado algo que me temo -para otros- que dará lugar a algo a lo que ya he asistido anteriormente. Tengo la sensación de que vuelven a echar Atrapado en el tiempo pero cambiando a Bill Murray por otro actor. Y el caso es que el pobre podría saltarse el mal trago si tan solo entendiera que, aunque para él resulte nueva, la situación ya se ha dado anteriormente. Tan sencillo como eso: "conozco lo ocurrido y simplemente hago algo distinto para tener, no un guion original, que sé que no existe, pero si el guion bueno entre todos los demás, que eso si es posible". Es una de las cosas que todo aquel que he conocido que es bueno en estrategia sabe. Ya sea de manera intuitiva o más formal. Ya que hoy las metáforas van de películas de cine, actuar conforme a lo que dice el computador en las escenas del final de Juegos de Guerra: "Extraño juego. El único movimiento para ganar es no jugar.".

El otro día escribía sobre ello. Y es que es otra de las razones por las que Ken Morse menciona que si eres joven te rodees por personas que tengan más experiencia. Para que puedas salvarte de meter la pata cometiendo sus mismos errores. Esa es la cultura que ha situado a Estados Unidos donde se encuentra y su reverso la razón por la que aquí nos cuesta avanzar un palmo del sitio en donde estamos. Aquí cada persona empieza de cero. Sin bagaje ajeno del que tirar. Y aprende pronto además qué conlleva fallar. El estigma que supone. Así que todos nos esforzamos por esconder los errores impidiendo que nadie pueda aprender de ellos. Digno del que asó la manteca.

En fin. Yo por mi parte ya he cogido el bol de palomitas. No hay mucho más que pensar.

Ahora tampoco es que esté mucho más al tanto de su biografía, pero he visto las fotos del evento y el artículo que se publicó al día siguiente explicando los mensajes principales que transmitió y pensé que no estaría de más hablar sobre alguno de ellos.

"Tener clientes y vender es mucho más importante que la tecnología"

Cierto. Aunque resulta un poquito sobrecogedor que deba venir alguien del MIT para explicárnoslo. Si creo, de todas maneras, que las dice no tanto por venir de allí, sino porque tiene una edad. Aunque igual me equivoco y lleva diciéndolo toda su vida. Vale que de alguna manera, si la consideras tan importante en tu negocio, quizás te merezca la pena –cuidado con el ego- tangibilizar una imagen de marca que el cliente asocie con la tecnología. Pero, como me contaba que decía el padre de una chica que estuvo de prácticas un tiempo conmigo, “Yo no me engaño”. En función de lo que se trate, da igual que tropieces con gente de veinte o de sesenta. Si tratas de educarles en el uso de tecnología y no consigues vendérsela, salvo que estés en ese proceso de tangibilizar ante ellos esa imagen, no insistas. Si quieres que sean clientes tuyos no los obligues a cambiar. Cambia tú. Veréis que en todo el sitio web de la empresa no menciono ni una sola vez por su nombre una solución tecnológica de las que usamos. De hecho nos definimos como una firma de base tecnológica, pero nada más. Y no será por tecnología: motores de bases de datos, herramientas de exploración OLAP, de reporting, de ETL, etc. Pero que las tengamos y que nos aseguremos de que cada persona que nos conoce sepa que si quisiera las podría tener al alcance, no quiere decir que no entendamos que en muchos casos prefiera en su lugar una solución distinta: una presentación con los datos en lugar de atacar personalmente los almacenes con la información. Y funciona.

"Los cuarenta años es la edad ideal para emprender; los más jóvenes deben buscar el apoyo de gente con canas o calva"

De dónde sacará la gente que para emprender debes tener menos de treinta años. Lo que conseguirás empezando con veinte es sin duda una experiencia inestimable… precisamente por la falta de experiencia. Y no: si tienes un trabajo por cuenta ajena que no te permita conocer cosas tampoco pienses que aun así adquirirás la experiencia que necesitas para hacerlo. El mix ideal para el éxito resulta de conocimientos suficientes sobre el asunto en el que deseas emprender y experiencia concreta en hacerlo. Si eres mayor y no tienes ninguna de las dos, pues es lo mismo que si tienes veinte años. Lo único que con esa otra edad quizás no te sea tan complicado reinventarte –esto variará con la persona, no con la edad-. Si tienes veinte y poca experiencia, sigue el consejo de Ken. Y si tienes el doble y poca experiencia emprendedora, sé al menos consciente de que debido a ello cometerás errores. En mi caso está vez es la segunda. La otra la cambié gracias a dios de rumbo muy pronto para trabajar algún tiempo más por cuenta ajena. He hice bien. Ahora que rondo los cuarenta empiezo a estar en condiciones de moverme con cierta seguridad en esto. Que le vamos a hacer. No es cosa de aquí. Este hombre y su consejo vienen del otro lado del océano. Hazle caso también.

Os dejo el enlace al artículo del periódico en que se citan cosas suyas que merece la pena leer sobre una cosa y la otra: http://www.lne.es/economia/2013/11/01/ken-morse-mit-clientes-vender/1492646.html

En la entrada anterior hablaba de innovación exponencial. El mundo cambia a un ritmo vertiginoso y está claro que las empresas tienen que adoptar enfoques que les permitan moverse a esa misma velocidad. Nuestro momento para tratar de abordar ese cambio de paradigma organizacional había llegado unos meses antes cuando desde estrategia, propusimos cambiar la forma en la que trabajábamos sobre nuestros objetivos adoptando la metodología de dos prácticas ágiles con las que tenía alguna experiencia y que creía que podían dar resultado con nosotros: Scrum y Kanban -en otra entrada os hablaré más detenidamente de ellos y de aquello-. Ahora, aunque no ha pasado tanto tiempo –recordad, todo corre a velocidad de vértigo-, son mucho más conocidas y es raro que no se mencionen junto con Lean, etc., pero os aseguro que aquel entonces no era así. Lo que es seguro es que pasaron a ser, para la historia, la primera vez que se mencionaban en una autoridad portuaria. Los que no las conozcáis aun, tenéis que saber que aunque ágiles, son metodologías que tienen una serie de principios. Por hoy solo mencionaré que básicamente todas ellas se dirigen hacía la entrega temprana de valor. Y ese fue la metodología que empleamos para trabajar en el proyecto. Precisamente porque era innovador.

Scrum habla de sprints. Es el tiempo que transcurre entre entregas de valor. Para el proyecto escogimos un plazo de una semana con entregas cada viernes. Así entrábamos en un círculo virtuoso que nos obligaba a eliminar cualquier ineficacia porque de lo contrario no llegábamos. Cuando comienzo algo así lo más duro son las primeras dos semanas. Tienes que estar rodeado de personas que confíen mucho en ti porque lo que ven les resulta aterrador. En aquella ocasión fue una caja de cartón tamaño encerado con un par de post-it de color rosa. Me acuerdo de sus caras cuando les explicaba que eso era lo que necesitábamos, que estaba chupado y lo que iba a preparar a continuación. La segunda semana, tampoco es que fuera demasiado alentadora para ellas. Los post-it se convirtieron en piezas de información: tablas y gráficos principalmente. Muchas. Y yo tratando de estirar su confianza diciéndoles que aunque aparentemente no tuviesen orden ni concierto, estaba escondido tras ellas esperando que lo sacasen a la luz. Menos mal que empezó a aparecer durante la tercera semana. Apoyándonos precisamente en el poder de la visualización.

Cuando trabajas en una nueva unidad de negocio no dispones de discurso. No es como hacerlo sobre otras que ya sean parte de la historia de la empresa. Así que tienes que construirlo desde cero. Y nosotros apostamos por hacerlo utilizando algo que pensamos que podía funcionar: un cuadro de mando. Veréis: en aquella autoridad era habitual que hubiese un plano del puerto en cada despacho y se utilizaba a modo de documento de trabajo. Así que se nos ocurrió, que ya que todo el mundo estaba familiarizado con él, era una buena idea trasladar el formato a nuestro proyecto y construir un cuadro de mando con todas las piezas que necesitábamos para narrar después el discurso que teníamos que construir. Y funcionó. Nos sirvió a nosotros de muchas y variadas maneras. Teníamos “algo” sobre lo que contar la historia del nuevo tráfico. Lo llevábamos a las reuniones, lo desplegábamos y el efecto era singular. Sin embargo con el tiempo, por unas cosas y por otras, dejamos de desarrollarlo y al hacerlo -abandonando la metodología, el prototipado rápido, las entregas semanales de valor- salimos del círculo virtuoso. Y entonces fue quedando desfasado a la velocidad exacta a la que ya sabemos que avanza el mundo. Una buena lección sin lugar a dudas.

Si aun así tenéis curiosidad por verlo, se encuentra en la última diapositiva de la presentación corporativa que hemos subido hoy a SlideShare.

Ya expliqué anteriormente las cosas de las que debe ocuparse un emprendedor cuando dirige su proyecto. Entre las últimas colocaba la innovación y prometí que hablaría de ella detenidamente. No lo haré sobre todos los aspectos pero adelantaré algunos que me parecen importantes. Para aquellos que se hayan quedado tranquilos cuando explicaba que al ser de los últimos del listado los problemas que pudiera presentar solían dar margen para solucionarlos, hoy llegan las malas noticias. Porque el margen se acorta cada día de manera exponencial. Y voy a dejaros a vosotros establecer que supondrá.

La razón se comprende fácilmente si se revisan unas infografías que probablemente algunos de vosotros ya conoceréis. Pertenecen a un libro publicado en 2010 por Ray Kurzweil titulado "The Singularity Is Near".

La primera representa en escala logarítmica sucesos que han representado un cambio de paradigma para la humanidad desde la aparición del Homo Erectus hace diez millones de años. En el eje vertical podéis ver representados el número de años transcurridos entre sucesos y en el eje horizontal el número de años en que tuvieron lugar con respecto a la invención del ordenador personal. Si le dedicas algo de atención, salta a la vista que el número de años entre sucesos se acortado drásticamente a medida que avanza el tiempo hasta la actualidad.

Quizás no estés impresionado aun. Es normal porque la infografía transmite cierta impresión de linealidad. Veamos lo que sucede sin embargo cuando cambiamos la escala logarítmica... a una escala lineal:

Por decirlo así, todos los sucesos que han dado lugar a cambios de paradigma han ocurrido la semana pasada. Sucesos sustentados en innovación sobre la base de una tecnología utilizada para crear nueva tecnología en un proceso sin fin que da lugar a la siguiente innovación. Una tendencia imparable en continuo proceso de aceleración. Y eso provoca que el margen del que disponemos para solucionar nuestras dificultades en materia de innovación continúe decreciendo también exponencialmente. Y si no nos ocupamos de ella, nos dejará, literalmente, fuera del mercado antes de que podamos pestañear. Este también es otro de los escenarios de utilidad en los que trabajamos. Quizás sea más fácil entenderlo utilizando como ejemplo lo que hacemos junto con uno de nuestros clientes. Se trata de una naviera que por razones de estructura ha preferido que nos ocupemos nosotros de consultar los datos y recibirlos en un informe en lugar de acceder por si misma a los almacenes que tenemos a disposición. Es una opción que también proporcionamos. Pues bien, ahora, desde que solicita información sobre tráficos de mercancías entre provincias y destinos hasta que le entregamos ese informe indicando todo lo necesario: volúmenes por presentación de la mercancía, por modo de transporte, por distancia al puerto que nos solicite, por provincia, etc. junto con las empresas a las que debe dirigirse, no pasan más de unas horas. Eso, no deja de ser una innovación que les permite decidir en tiempo real sobre la certeza que proporciona tener datos actualizados como va a ejecutar su proceso comercial. Como decíamos, utilizamos tecnología que a su vez dará lugar a nueva tecnología y que mejorará en un ejercicio de innovación continua ese proceso comercial.

Tenedlo presente: el tiempo entre sucesos que suponen un cambio de paradigma para la humanidad se acorta. Una tendencia que también tiene reflejo en los profundos sociales que podemos observar: adolescencia, carreras universitarias, matrimonios, tiempo en que vivimos en cada casa y cada ciudad, tiempo en que trabajamos en cada empresa. Todo ello también se acorta. Llegará el día en que no tenga sentido que una carrera universitaria dure tres años porque en ella se estudiaran cosas que vivirán sucesos cada año que supondrán un cambio de paradigma. Trasladad el ejemplo a vuestra propia actividad. No digo que olvidéis, por ejemplo, elaborar un plan comercial. O un Plan Estratégico. Todo lo contrario. Lo que digo es que es posible innovar sobre el concepto, haciéndolos con agilidad. De nada sirven, por ejemplo, datos de hace un año cuando el tráfico y las empresas aparecen y desaparecen en menos de un semestre como comprobaba este cliente con un informe que analizaba tráficos entre la provincia de Santander y Reino Unido.

Por hoy lo dejo aquí. Pero no te preocupes. Aun podrás leer bastantes más entradas que traten sobre la innovación.

Emprender es un tema de actualidad. Quizás vosotros mismos lo estéis sopesando. Si ese es el caso y aún no tenéis demasiada información acerca de que cuestiones tener en cuenta y cuáles son algunos de los errores más comunes que debéis evitar, os recomiendo que dediquéis algún tiempo a consultar libros o cualquiera de los sitios que tratan estos asuntos en internet. Por mi parte, prefiero hablaros de algo que tengo la sensación que no está suficientemente explicado y es aquello que se debe tener en cuenta a continuación, una vez que se ha tomado esa decisión de emprender. Si aspiras a Dirigir para otro o necesitas contratar un perfil de ese tipo son cosas que de igual modo es necesario conocer.

Ya has montado tu empresa. Si estás en este punto anteriormente habrás oído repetir que las ideas no valen gran cosa y que lo verdaderamente importante es la manera en que se ejecutaran. Es cierto y, lamentablemente, como decía, pocas veces están suficientemente explicadas las implicaciones de esta afirmación. No olvides esto de ahora adelante: ya no eres exactamente un emprendedor, que también. Ahora diriges ese proyecto emprendedor. Y existen siete puntos de los que deberás ocuparte personalmente tú, o la persona que designes por delegación:

1. Las personas, que son las que conforman tu equipo. Lo más importante, como habrás oído también en infinidad de ocasiones y tu punto de apoyo.
2. La financiación. Y por favor, trata de olvidar por unos instantes, si es que has pensado en ellas, las palabras inversión o inversores. Insisto, ahora diriges una empresa, piensa en términos de flujos de caja, son los que te permitirán pagar a las personas de tu equipo y los que financiaran tus operaciones.
3. Las operaciones. La forma en la que operas tienen que dar como resultado productos o servicios adecuados que te sea posible vender.
4. Las ventas. Aunque parezca una obviedad, tienes que vender. En teoría todo el mundo te dirá qué tiene este punto más que claro. En la práctica mucha gente lo obvia. Si no estás vendiendo es que no estás vendiendo bien.
5. El marketing. No te servirá de nada promocionar un mal producto o servicio fruto de malas operaciones o que no estés consiguiendo vender. Promociona tus productos o servicios únicamente para llevar las ventas a otro nivel.
6. La tecnología. Es la base sobre la que te resultará posible llevar a cabo actividades de innovación. Usa la tecnología para crear nueva tecnología que te lleve sucesivamente a otra tecnología en un proceso iterativo sin fin.
7. La estrategia y la innovación. La estrategia es el puente que une el lugar donde te encuentras hoy con ese otro lugar donde deseas estar mañana. Si no tienes estrategia no tienes puente y, sin puente, nunca podrás llegar a ese sitio. Junto con ella opera la innovación. En otra entrada explicaré este punto con mayor detenimiento pero, por ahora, piensa que el camino marcado por la estrategia se corresponde con un futuro que será distinto al que contemplas en tus escenarios. Deberás ser capaz de adaptarte y eso solo te resultará posible mediante innovación. Sabrás si lo estás haciendo bien al respecto atendiendo a la continuidad que tengan las actividades que identifiques como innovadoras en tu organización. De nada te sirve, por ejemplo, acometer proyectos que no tengan continuidad una vez que los has terminado. Ese es un típico y claro ejemplo de mal llamada innovación. Por último, no olvides que el componente innovación descansa por completo únicamente en uno de todos estos puntos: las personas. Si no tienen esa importancia de la que hablamos anteriormente es simplemente porque no estas innovando. No hay discusión.

Quizás algunos tengáis aptitudes comerciales y seáis capaces de vender, pero de nada os servirá si vuestras operaciones dan como resultado malos productos o servicios. Tampoco si descuidáis el aspecto financiero y tenéis tensiones de tesorería que os impidan financiar las operaciones o retribuir a las personas de vuestro equipo. Cualquiera de estos supuestos os llevaría a tener problemas a corto plazo. Por el contrario, aunque solucionables si os dais cuenta a tiempo, descuidar marketing, tecnología o estrategia e innovación, os llevará irremediablemente a esos mismos problemas en un horizonte distinto. Por favor, si dirigís personalmente vuestro propio proyecto no descuidéis estos puntos. Si por el contrario vais a contratar a alguien para que lo haga por vosotros aseguraros de que asimismo tiene un perfil que os inspire seguridad al respecto. He visto demasiadas empresas con directores al frente buenos en un área que no piensan en todas las demás. Por último, os diría que pensaseis en estos siete puntos pero en orden inverso. Os dará una idea del tiempo que tendréis para solucionar lo que ocurra respecto a ellos. Los problemas en innovación, estrategia y tecnología disponen de un margen que se acorta dramáticamente a medida que descendemos en el listado. Cuando llegan a las personas, ya sea en forma de rotación, huelgas, etc. ya no suele caber solución.

Con esta cuarta entrada terminamos con la serie dedicada a repasar los instrumentos de planificación portuaria de los que os he venido hablando a lo largo de las últimas semanas. Hoy dedicamos esta entrada al Plan de Empresa.

El Plan de Empresa es la pieza clave en el funcionamiento de las Autoridades Portuarias al igual que lo es en muchas otras empresas.

Se elabora anualmente de acuerdo, en su caso, con el resto de instrumentos de planificación portuaria plurianuales: Plan Estratégico y Plan Director de Infraestructuras y debe ajustarse, en todo caso, a la política económica dictada por el Gobierno de la nación.

Y en este caso también, la propia Ley establece un contenido mínimo para el Plan que debe contemplar:

1. Un diagnóstico de situación
2. Previsiones de tráfico portuario
3. Previsiones económico-financieras
4. Los objetivos de gestión
5. Los objetivos de gestión y los indicadores de gestión medioambiental del puerto
6. La estructura de personal y oferta de empleo
7. La evolución de los ratios de gestión
8. La programación financiera
9. La programación de inversiones públicas
10. La estimación de inversiones privadas
11. El objetivo anual de rentabilidad
12. Los coeficientes correctores de las tasas y las bonificaciones a las tasas

El Plan de Empresa es clave también a la hora de determinar los montantes de los presupuestos de explotación y capital. Pensad que en el presupuesto de explotación se incluye, por ejemplo, el presupuesto del Departamento Comercial. En una organización que puede llegar a tener que viajar por medio mundo parece claro lo que puede suponer no contar con dinero para billetes de avión. Y si pensáis que eso queda a su criterio, debo deciros que es así solo hasta cierto punto, porque la Autoridad Portuaria elabora el Plan, pero no puede aprobarlo en solitario. Por el camino debe negociar con Puertos del Estado para, en último término, someterlo a votación en su propio Consejo de Administración. Personalmente, me ha tocado vivir este proceso en bastantes ocasiones. Un punto clave de las negociaciones lo supone la explicación de las previsiones de tráfico del puerto a tres años vista. Esa previsión se reporta atendiendo a la clasificación de las mercancías que suponen el estándar de facto cuando trabajamos en el modo marítimo y que ya mencioné en una entrada anterior:

1. La presentación, en forma de granel sólido, granel líquido y mercancía general
2. Su naturaleza, atendiendo a una agrupación superior de carácter estadístico

Y es el punto sobre el que se centra la mayor parte de la negociación. Aprobarlo determina, por tanto, lo que la Autoridad Portuaria va a poder y no va a poder hacer. La dificultad deriva de lo difícil que es utilizar cualesquiera de las previsiones de las que se dispongan en otros planes porque no utilicen para nada esa misma clasificación. O tratar de realizarlas a ciegas contando únicamente con datos del propio puerto y las indicaciones que puedan haber dado algunos clientes, si es que ellos mismos realizan algún ejercicio de pronóstico de la situación. Este era otro de los escenarios que cabía mejorar. Lo normal es que los tráficos de los distintos planes sean coherentes entre si de manera que se puedan trasladar. Y revisar. Tener tres tablas idénticas, por ejemplo, para un mismo tráfico en el Plan Estratégico, en el Plan Director de Infraestructuras y en el Plan de Empresa. Y las tres actualizadas sobre la base de datos de tráficos de mercancías obtenidos en tiempo real ¿ambicioso? No tanto, eso es lo que ofrecemos en la actualidad. Aunque para ser totalmente sinceros, la verdad es que ya vamos bastante más allá ¿creéis que podría resultar útil poder identificar a las empresas que manejan cada tráfico? Espero que si, porque también es algo que permiten nuestras Bases de Datos. Y en términos simples supone facilitar la conversión de cada Plan de Empresa en un Plan Comercial. Sin costes adicionales. Y los mismos datos abren nuevos horizontes de utilidad. Os hablaré de ellos en sucesivas entradas pero, para abrir boca ¿qué os parecería poder indicar a una empresa que desea comenzar a importar o a exportar el nombre de las empresas que lo están haciendo y a que países se dirigen con toda seguridad?

El Plan Director de Infraestructuras es el segundo en la lista de los instrumentos de planificación portuaria de la que os he hablado y, asimismo, otro más de los escenarios de utilidad que mencioné que formaba parte de aquellos en los que había pensado cuando diseñaba la actividad de Bases Porturarias y definía su propuesta de valor.

El Plan Director de Infraestructuras es el instrumento que utiliza un puerto para:

1. Evaluar su situación
2. Evaluar sus necesidades de desarrollo -en un horizonte mínimo de diez años-
3. Evaluar sus alternativas de desarrollo

Y para ello debe incluir:

• Estudios de impacto ambiental cuando procedan
• Una previsión de tráficos
• Capacidad de infraestructuras e instalaciones y grado de utilización en cada una de las fases de desarrollo, valoración económica de las inversiones y los recursos
• Análisis financiero y de rentabilidad
• La definición de la red viaria y ferroviaria de la zona de servicio, en coherencia con los accesos terrestres actuales y previstos

Su aprobación es obligatoria y previa a la construcción de un nuevo puerto de titularidad estatal. Y también es preceptiva para una obra de ampliación o la realización de obras de infraestructura de uno existente cuando supongan una modificación significativa de sus límites físicos exteriores en el lado marítimo. Y puede que no todos lo sepáis, pero en cualquiera de los supuestos, es habitual manejar presupuestos de varios cientos de millones de euros. Importes que tienen que ser satisfechos por las propias Autoridades Portuarias con recursos propios o financiación bancaria, un dato que me encuentro que es bastante desconocido. Las Autoridades Portuarias, si bien no pagan impuestos, tampoco reciben dinero de los Presupuestos Generales del Estado. Básicamente se financian por el canon que recaudan por la concesión de sus terrenos y por las tasas a las mercancías que utilicen sus instalaciones. Para que os hagáis una idea, si hablamos de granel -sólido para más señas-, un millón de toneladas podrían suponer dos millones de ingresos para un puerto. Si este ingresa cuarenta y se endeuda en cientos de millones contando con unas previsiones de tráfico y por la razón que sea estás no se cumplen, todos podemos imaginar el panorama al que se enfrentaría.

Por eso este otro es también, desde el primer día, otro de los escenarios de utilidad en los que trabajamos para aportar valor. Y tengo que reconocer que nos movemos en él con comodidad. Podemos elaborar previsiones parametrizando por completo las consultas sobre bases de datos que registran tráficos de los últimos diez años. Eso nos proporciona un nivel de precisión difícl de superar. Para poneros un ejemplo, hace un tiempo en una presentación en Santander, un cliente preguntaba cuanto nos habíamos desviado en unas previsiones sobre un tráfico concreto. Correspondían a un trabajo que había hecho en años anteriores, pero únicamente nos habíamos desviado un cinco por ciento por debajo del que fue despúes el tráfico real. Y eso utilizando un método de estimación... que arrojaba los resultados más prudentes. Todos convinimos que era bastante espectacular.

Anteriormente comenté en una entrada preliminar a esta dedicada a los instrumentos de planificación portuaria que oportunidades en relación a los Planes Estratégicos, Planes Directores de Infraestructuras y Planes de Empresa del sector portuario formaban parte de algunos de los escenarios de utilidad en los que había pensado cuando diseñaba la actividad de la empresa y su propuesta de valor. Pues bien, hoy os hablaré de esos escenarios en relación al primero de esos planes: los Planes Estratégicos.

ESTRATEGIA Y PLANES ESTRATÉGICOS

Es algo de lo que me oiréis hablar en otras ocasiones. En términos sencillos, la estrategia es simplemente un puente que une dos puntos: el hoy con el mañana. Sin ella es difícil que exista la posibilidad de alcanzar la idea, formulada o no a través de una visión, que se pueda tener acerca de lo que se desea que sea una empresa en el futuro. Así que, aunque es el único instrumento de los tres potestativo -no es obligatorio elaborarlo-, no es raro que haya bastantes puertos que, bien dispongan de uno, bien se encuentren trabajando en él -ya sea por vez primera o no-. Ejemplos de cada uno de los casos podrían ser la Autoridad Portuaria de Pasajes, que dispone de uno que, al menos en este momento, podéis consultar desde su página web, la Autoridad Portuaria de Huelva, que trabaja en la fase de diagnóstico de su elaboración, o la Autoridad Portuaria de Gijón, que licita actualmente un nuevo plan que sustituirá al anterior. Pues bien, todos ellos, independientemente de la Autoridad Portuaria de que se trate, comparten una característica común que además se repite en los tipos de planes restantes: el análisis de los tráficos, ya sean en términos históricos como proyectados en el horizonte de vigencia que se establezca en su redacción -cuando trabajaba en este área no era raro que alcanzasen los veinte años vista-. Os dejo a vosotros imaginar lo que puede suponer utilizar una guía publicada en un año y las desviaciones que puede llegar a acumular con respecto a la realidad en cada año posterior.

ESCENARIO DE UTILIDAD: ELABORACIÓN Y ACTUALIZACIONES DE PLANES ESTRATÉGICOS

Los planes estratégicos que me he encontrado hasta la fecha eran, sin duda, producto de sus circunstancias. Por tanto no me parecería justo hacer una crítica de ellos. Lo que si me atrevo a decir es que las circunstancias han cambiado y con ellas las oportunidades que la tecnología nos permite al respecto para su elaboración y actualización. Por eso espero que comprendáis que prefiera hablaros de ellas en vez de referirme a algo que ya pertenece a una época anterior.

Desde el primer día, uno de los escenarios de utilidad en los que trabajamos desde Bases Portuarias es, como decimos, el de la elaboración y actualización de planes estratégicos en el ámbito de las Autoridades Portuarias. Pero cabe decir, en cualquier caso, que el ejemplo es trasladable prácticamente punto por punto a cualquier otro plan que trabaje con mercancías, independientemente de esa consideración. Y todo por algo que puede sonar bastante simple: porque ponemos al alcance todos los datos acerca de esos tráficos que cualquiera pudiera necesitar utilizar. Para que podáis haceros una idea, en una ocasión me tocó trabajar con un plan que estaba referido únicamente a tráficos de un único modo de transporte, analizados en una presentación, en las que se hablaba de unas determinadas provincias y para las que se habían seleccionado un sangrado de países como orígenes o destinos internacionales. Cuando se me entregó la copia, acumulaba desfases superiores a los diez millones de toneladas únicamente dos años después de haber sido actualizado. Ese escenario, por otra parte habitual, era el que deseábamos superar. Y básicamente creo que lo hemos conseguido. Si hablamos de que posibilidad ofrecemos con respecto a la situación anterior, las diferencias son evidentes: resulta posible comprobar, bajo demanda en cualquier momento y tantas veces como se necesite, cifras actuales de todo tipo de tráfico de mercancías de cualquier país. Si nos referimos a España, supone en la práctica disponer al alcance de un clic una tabla con el mismo formato que después se deberá utilizar en los planes de empresa -por presentación o por grupos estadísticos y naturalezas- de una consulta sobre mercancías desde el año 2004 y con horizonte en 2035 mes a mes donde se han podido utilizar como criterios para filtros: modos de transporte, provincias, distancias, aduanas así como un largo etc. Para nosotros, un sueño hecho realidad: nunca más planes estáticos, desactualizados y obsoletos tan solo un día después de su aprobación. No más restricciones, temporales o territoriales. En definitiva, una nueva manera de trabajar en un instrumento básico y crítico para una organización.

La primera entrada del blog estaba dedicada a una reflexión en la que prometía que trabajábamos a diario para convertirnos en una empresa que deseéis que exista. Las Autoridades Portuarias cargan a sus espaldas una tremenda responsabilidad derivada del papel que juegan los puertos que gestionan en los territorios donde tienen influencia. En ese sentido, la necesidad de contar con información que las sitúe en posición de tomar buenas decisiones resulta determinante y desde nuestra empresa no cabe otro ánimo que facilitarles esa delicada labor. Proporcionar datos y herramientas para su consulta sin ningún tipo de restricciones es la responsabilidad que libremente asumimos al respecto. En esencia esa es la manera en que con nuestro trabajo contribuimos a que obtengan los mejores resultados en el ejercicio de esa función. En definitiva, nuestra propia contribución.

1. Atendiendo a su forma de presentación: granel sólido, granel líquido y mercancía general -principalmente-.
2. La naturaleza.

Pues solo en uno de los casos, en el de los planes de empresa, existe una herramienta que incluya formatos conforme a ambas clasificaciones. En los restantes, me encontraba con históricos de tráficos y previsiones que no utilizaban ese estandard. Imaginad lo que suponía tratar de interpretar unos en relación a los otros. Pues bien, me gustaría contaros cosas acerca de todo esto... con alguna seguridad de que podáis entenderlo en relación a vuestra actividad aunque no conozcáis exactamente este sector. Como en el caso de las Autoridades Portuarias esos instrumentos se encuentran regulados ahora por Ley, me ha parecido que la mejor manera de comenzar esta serie de entradas era mencionarla por encima junto con la estructura del sistema portuario español. Así que allá voy.

Los puertos de interés general del Estado

España se encuentra posicionada geográficamente en el eje de rutas marítimas que le confieren un papel estratégico y la convierten, de hecho, en la plataforma logística del sur continental.

Coherentemente con ese papel, dispone de un potente sistema portuario conformado por 46 puertos situados a lo largo de sus 8.000 kilómetros de línea de costa -denominados de interés general- y cuya titularidad corresponde al Estado. De su gestión se encargan 28 Autoridades Portuarias que se encuentran coordinadas por el Organismo Público Puertos del Estado -dependiente del Ministerio de Fomento- y que tiene atribuida la ejecución de la política portuaria diseñada por el Gobierno de la nación:

1. Autoridad Portuaria de Pasajes
2. Autoridad Portuaria de Bilbao
3. Autoridad Portuaria de Santander
4. Autoridad Portuaria de Gijón
5. Autoridad Portuaria de Avilés
6. Autoridad Portuaria de Ferrol-San Cibrao
7. Autoridad Portuaria de A Coruña
8. Autoridad Portuaria de Vilagarcia de Arousa
9. Autoridad Portuaria de Marín y Ría de Pontevedra
10. Autoridad Portuaria de Vigo
11. Autoridad Portuaria de Santa Cruz de Tenerife
12. Autoridad Portuaria de Las Palmas
13. Autoridad Portuaria de Huelva
14. Autoridad Portuaria de Sevilla
15. Autoridad Portuaria de Bahía de Cádiz
16. Autoridad Portuaria de Algeciras
17. Autoridad Portuaria de Ceuta
18. Autoridad Portuaria de Málaga
19. Autoridad Portuaria de Motril
20. Autoridad Portuaria de Melilla
21. Autoridad Portuaria de Almería
22. Autoridad Portuaria de Cartagena
23. Autoridad Portuaria de Alicante
24. Autoridad Portuaria de Valencia
25. Autoridad Portuaria de Baleares
26. Autoridad Portuaria de Castellón
27. Autoridad Portuaria de Tarragona
28. Autoridad Portuaria de Barcelona

De su importancia en la cadena logística y de transporte hablan por si solas algunas cifras: por ellos pasan el cerca del 60% de las exportaciones y el 85% de las importaciones españolas, lo que supone asimismo el 53% de nuestro tráfico intracomunitario de mercancías y 96% del volumen del comercio exterior que mantenemos con terceros países.

Conforme a cifras del propio Organismo Público Puertos del Estado, la actividad del sistema portuario estatal representa cerca del 20% del PIB del sector del transporte o 1,1% en términos del PIB español.

Los instrumentos de planificación portuaria

La Ley por la que se rigen las Autoridades Portuarias prevé que desarrollen una serie de instrumentos de planificación para articular sus objetivos particulares en el Marco Estratégico del sistema portuario de interés general que elabora Puertos del Estado. Concretamente, en el título tercero, aparecen tres de ellos:

1. El Plan Estratégico de la Autoridad Portuaria.
2. El Plan Director de Infraestructuras del Puerto.
3. El Plan de Empresa de la Autoridad Portuaria.

Y todos comparten una característica común: giran en torno a volúmenes de tráficos de mercancías y su proyección en diferentes horizontes temporales, ya sean del propio puerto y su cuota de mercado en el área de influencia o hinterland, ya sea de puertos competidores en ese misma área de influencia. Y en esta serie de entradas, como os adelanté, os hablaré acerca de ellos, de la empresa y de cuales fueron los escenarios de utilidad de la misma que me llevaron a decidir ponerla en marcha. Espero que os gusten.

¿Quiere la sociedad que existan nuestras empresas? ¿Tienen significado nuestros productos o los servicios que ofrecemos para la sociedad?

No ser capaz de responder a estas dos simples preguntas debería hacernos pensar en el camino en el que nos encontremos. Yo, por mi parte, te prometo que trabajo cada día para convertir Bases Portuarias en esa empresa que de verdad deseas que exista.