Seguimos sin demasiadas novedades externas, así que aprovechamos esta semana para compartir un caso de uso real de inteligencia artificial aplicado a nuestros procesos.

Un árbitro automático para casos frontera

Procesar manifiestos y extraer nombres de empresas parece trivial hasta que se afronta la realidad: erratas, abreviaturas, formas jurídicas inconsistentes o direcciones mal estructuradas.

El pipeline que utilizábamos antes de incorporar inteligencia artificial estaba basado en reglas deterministas, con supervisión humana en varios puntos. Era un enfoque prudente, pero limitado en precisión y, sobre todo, muy lento en la fase de revisión.

Hoy ese mismo pipeline, orquestado por agentes de inteligencia artificial, ha mejorado en dos dimensiones clave:

1. Las reglas se auditan y ajustan de forma continua, alcanzando niveles de resolución cercanos al 95% de los casos.
2. El 5% restante —antes cercano al 50%— se concentra en situaciones frontera donde las reglas entran en conflicto o detectan señales parciales.

En estos casos interviene un modelo local que actúa como árbitro: analiza el contexto y emite una decisión razonada. Si se supera un umbral de confianza, el registro se acepta; en caso contrario, se mantiene el rechazo.

En la última tanda supervisada -también auditada por agentes- se han recuperado cerca de 1.000 manifiestos que habrían sido descartados por colisiones entre reglas deterministas.

El modelo opera en local, sin coste por consulta y con trazabilidad completa: cada decisión queda registrada junto con su justificación.

Este es el encaje real de la inteligencia artificial en procesos de negocio en 2026: no sustituye el criterio humano, pero amplía de forma radical la capacidad de resolución en aquellos casos donde las reglas no son suficientes.

¡Hasta la semana que viene!

Ahora sí: esta semana prácticamente todas las conversaciones han girado en torno a las reuniones de Plan de Empresa. No recuerdo haber hablado con nadie que no estuviese a punto de entrar en una. Si Puertos del Estado vuelve a publicar los encuentros en sus redes, iré haciendo seguimiento en el orden en que se vayan celebrando.

Por nuestra parte, seguimos avanzando en dos frentes.

Por un lado, la orquestación de agentes de inteligencia artificial. El lote de manifiestos del que hablamos la semana pasada (190.000 registros) está ya en su fase final: quedan por procesar aproximadamente 40.000. El ritmo es sostenido y, sobre todo, preciso en términos de supervisión.

Por otro, el piloto interportuario, donde estamos abordando un bloqueo que no es técnico, sino operativo.

El estándar definido requiere que cada Autoridad Portuaria genere un nuevo fichero estadístico a partir de sus propios movimientos. El proveedor encargado de habilitar este proceso es único para todo el sistema, tanto para quienes trabajan directamente con él como para quienes lo hacen a través de la alternativa a la que les da acceso Puertos del Estado.

En la práctica, dos Autoridades ya disponen de los ficheros. Por tanto, la habilitación para el resto debería ser inmediata. Y sin embargo, a pesar de haberse abierto los correspondientes tickets de soporte, hay casos con más de siete meses sin respuesta.

Como no es un problema de definición ni de capacidad técnica hemos decidido no esperar y haremos un bypass para realizar los cálculos sin esperar a tenerlo. El objetivo del piloto —validar el modelo y su utilidad— ya está cumplido y no podemos mantenerlo bloqueado por algo así.

¡Hasta la semana que viene!

Esta semana hay pocas novedades respecto al Marco o a las reuniones de primavera de los Planes de Empresa, así que hemos aprovechado estos días para avanzar sobre el lote de manifiestos que tenemos ahora mismo entre manos. Creo que todavía no había mencionado esta línea de trabajo y me parece interesante compartirla, sobre todo porque desde el año pasado estamos empleando inteligencia artificial en una doble vertiente: tanto para generar código como para revisar supuestos mediante sus capacidades de inferencia.

Algunos números ayudan a entender mejor el punto de partida y cómo nos está ayudando haberla incorporado:

1. El lote sobre el que estamos trabajando contiene 190 mil manifiestos sin depurar, con toda clase de casuísticas en su contenido.
2. Un pipeline de 19 pasos agrupa, excluye y vincula cargadores con datos de nuestros diccionarios, entre otras tareas.

Antes de incorporar IA, el trabajo sobre manifiestos consistía esencialmente en lo mismo, pero con personas generando código para implementar reglas y revisando casos uno a uno; por ejemplo, decidir si un nombre corresponde a una persona o a una empresa.

Ahora la utilizamos para generar código, revisar logs e introducir cambios. Pero, además, lanzamos llamadas a modelos en local para que sea la propia IA, en lugar de una persona, quien revise todos esos casos.

Procesar un lote de este tamaño podía ocuparnos prácticamente un año, con una carga especialmente dura en la parte de revisión. En este caso concreto, estimo que emplearemos entre cuatro y seis semanas, y previsiblemente menos en cada nueva iteración. En la práctica, ahora puedo dejar procesando una tanda de manifiestos, revisar después el resultado y aceptar o sugerir cambios en el código. Diría que es una buena forma de aplicar el enfoque human-in-the-loop: inteligencia artificial con supervisión humana, orientada a resolver problemas concretos y sin demasiado humo.

¡Hasta la semana que viene!

He echado un vistazo a noticias recientes relacionadas con el Marco Estratégico y otros instrumentos de planificación. No he encontrado novedades relevantes sobre el primero, pero sí sobre los segundos: Algeciras analiza esta semana, en el seno de su Consejo de Administración, el Plan Estratégico 2025–2030, y Cartagena licita la redacción del suyo para el periodo 2026–2030.

Por nuestra parte, arrancamos la semana con una buena noticia: reanudamos el trabajo con una Autoridad a la que tenemos mucha simpatía y con la que se había producido un impasse. Llega a tiempo para capitalizar los avances en soluciones ligadas a metas del Marco y en inteligencia artificial, así que daremos todo lo que tenemos para ayudar a que se traduzcan en resultados.

Todavía no me constan reuniones por otra parte para los Planes de Empresa. Ya hemos enviado cálculos a muchas Autoridades de sus respectivos Marcos de referencia para previsión de tráficos, pero para quienes no lo tengáis y os apetezca conocer en qué consisten, ningún problema en informarnos: podéis utilizar este formulario para poneros en contacto y lo vemos sobre la marcha.

¡Hasta la semana que viene!

Finalmente, el jueves pasado celebramos la videoconferencia con una de las dos Autoridades del piloto que faltaban. Así que ya solo queda una —de las nueve que lo integran— por ver las posibilidades que ofrece el estándar consensuado.

Además, hemos completado los cálculos del segundo conjunto de ficheros recibidos: la Autoridad en su conjunto, los puertos que gestiona y sus respectivas terminales.

En inteligencia artificial, el asistente ya es capaz de consultar y analizar datos sobre empresas en el contexto de consultas sobre tráficos utilizando lenguaje natural.

Para ser una semana en la que mañana arrancan los festivos de Semana Santa, ha dado para bastante.

¡Hasta la semana que viene!

Se me ha ido el santo al cielo revisando unos cálculos y casi se me pasa que hoy era miércoles. Así que dejo una actualización rápida.

La semana pasada tuvieron ocasión de ver una demostración de nuestra propuesta para el sistema estadístico avanzado siete de las nueve Autoridades que forman parte del piloto. Esta semana tengo previsto una sesión aparte con las dos restantes, que no pudieron asistir.

El piloto ha permitido consensuar un nuevo formato de fichero estadístico que permite:

• Desarrollar el sistema estadístico avanzado de oferta y demanda que solicita implementar el Marco Estratégico antes de 2030 a todas las Autoridades Portuarias.
• Disponer de los indicadores de aprovechamiento que solicita el Marco Estratégico y que se están requiriendo en auditorías de la IGAE (ya desde este año).

Esta semana, una segunda Autoridad me ha entregado ya sus ficheros para realizar los cálculos. En cuanto los haya hecho para las demás, entraremos en una segunda fase del piloto con un objetivo todavía más ambicioso: incrementar en un 20% el grado de aprovechamiento de las infraestructuras respecto a 2019 mediante acciones comerciales concretas (meta del Marco Estratégico para 2030).

A este objetivo común se le añadirán, por supuesto, todos los objetivos específicos que cada Autoridad quiera plantear.

¡Hasta la semana que viene!

Esta semana he arrancado programando tres sesiones, en días sucesivos, para compartir con las Autoridades que forman parte del piloto interportuario los desarrollos que culminan los objetivos que nos habíamos fijado y que damos por alcanzados. Hoy hemos tenido la primera y mañana y pasado repito para las que no han podido asistir.

Estoy muy contento con la acogida. Cuando termine la ronda quedará por decidir si nos apetece seguir trabajando bajo la estructura del piloto, abordando nuevas metas en un horizonte diferente.

A grandes rasgos, todas las Autoridades participantes tienen ya al alcance la base necesaria para implementar un sistema estadístico avanzado y, además, una alternativa —la nuestra— completamente funcional. A partir de ahí, libertad absoluta para elegir la opción que mejor encaje en cada caso.

¡Hasta la semana que viene!

¿Y este arranque? Fácil: nos ha llegado que se están realizando las correspondientes auditorías y que se están solicitando en ellas indicadores de aprovechamiento de las infraestructuras. Ya los tenemos calculados para una Autoridad Portuaria como parte del sistema estadístico avanzado y, como mínimo, es seguro que lo haremos para dos más en breve. Y, en algún momento, también para el resto de Autoridades Portuarias que participan en el piloto que tenemos en marcha.

Me parecía buena idea comentarlo aquí porque me consta que hay personas suscritas que pertenecen a Departamentos de Dominio Público de varias Autoridades, y me resulta más cómodo y rápido hacerme eco así.

Tiene además sentido porque, previsiblemente, superado el ecuador fijado por el Marco para 2025, conocido su último rumbo hasta 2030 y confirmadas nuestras soluciones para las últimas de sus metas, entraremos en un nuevo impasse en el que no habrá muchas más noticias que poder comentar al margen de novedades sobre el piloto, etc. Sí, es cierto que para el año que viene tenemos previsto un nuevo salto que, aunque tiene relación con las cosas del Marco, este no contempla. Ya os lo contaré cuando toque.

Pero, entre medias, los impulsos, fuera de las iniciativas que intentamos promover, no dependen de nosotros. Así que lo más que cabe esperar es que nos mantengamos atentos y poco más. Habrá cambios en los gobiernos autonómicos, en órganos de gobierno y de gestión, y comenzará un nuevo ciclo en el que las nuevas personas nombradas, legítimamente reclamarán tener tiempo, como lo tuvieron las personas que les precedieron.

¿Insistiremos de nuevo con las mismas cosas de las que ya hemos hablado? No es la intención. Lo haremos, como mucho, sobre lo que estemos haciendo y sobre asuntos que todavía no hemos tocado,  que en mi opinión también son importantes, pero que el Marco no se ha atrevido a abordar. Eso tendrá que esperar, como pronto, a la próxima semana.

¡Hasta la semana que viene!

Como recordaréis, estamos al tanto de los retos planteados por el Marco Estratégico desde su etapa de borrador, en 2018. Tras su aprobación definitiva a finales de 2022, revisamos los objetivos y metas fijados para 2025 y 2030 y ese mismo año pusimos a disposición de las Autoridades Portuarias la solución para dotarse del Marco de referencia para previsión de tráficos exigido antes de acabar 2025.

La solución ya se diseñó teniendo en cuenta una segunda meta con horizonte 2030, que solicita al 100% de las Autoridades Portuarias la implantación de un servicio estadístico avanzado de oferta y demanda.

Pero, para evitar hipotéticos solapamientos con posibles iniciativas a nivel de sistema, decidimos esperar a que arrancase la segunda etapa, la que da paso a las metas finales que plantea el Marco, y conocer el resultado de la revisión intermedia prevista para 2025. Y dado que esta revisión no introduce cambios en este punto, nos pusimos a trabajar y queremos trasladaros que ya tenemos disponible el desarrollo específico.

La solución incorpora ya, como no podía ser de otra manera, las capacidades de inteligencia artificial de las que venimos hablando. Eso significa que conoce en todo momento, para analizar resultados o responder a preguntas:

1. Qué tráficos maneja la Autoridad: naturaleza de las mercancías, sentido, orígenes, destinos, evolución, etc.
2. Qué demanda existe para todos sus movimientos: volúmenes, provincias, evolución, etc.
3. Qué terminales mueven la mercancía, cuál es su grado de aprovechamiento, etc.

Pero también muchas otras variables en un contexto de análisis que queda fuera del alcance de cualquier persona. De hecho, conoce perfectamente qué plantea para cada Autoridad el Marco Estratégico, incluyendo, por ejemplo, la meta que solicita incrementar en un 20% respecto a 2019 el grado de aprovechamiento de las infraestructuras -muelles y superficies de almacenamiento-.

Algunos ya estaréis al tanto por correo directo de esto que contamos, pero para quienes no lo estéis y tengáis interés en conocer más, podéis poneros en contacto utilizando el formulario y lo vemos en directo. La verdad es que impresiona.

Y si dedicamos una entrada ahora al asunto es, sobre todo, porque toca reportar el cumplimiento de metas relacionadas con el Marco Estratégico en el contexto de los Planes de Empresa.

¡Hasta la semana que viene!

PD: sobre las consecuencias de la nueva guerra -sobre todo por el cierre del Estrecho de Ormuz y las posibles represalias comerciales para España-, estamos pendientes. Este año ya volvimos a incluir un escenario arancelario en los Marcos de referencia para previsión de tráficos que hemos calculado, pero no descartamos actualizarlos cuando se confirmen anuncios.

Cierro hoy la serie sobre la revisión intermedia del Marco Estratégico con la cuarta entrega (4/4), centrada en los bloques digital–innovación–sostenibilidad–sociedad, es decir, las líneas 7 a 16.

Si en las entregas anteriores el patrón apuntaba a realizar algunas aclaraciones y desplazar a 2030 todo lo que estaba previsto para 2025, aquí se mantiene.

1) Digitalización portuaria y puertos inteligentes (Línea 7)

• Administración electrónica avanzada: se reconoce un avance no homogéneo y se fija para el año en el que finaliza el Marco la meta de “oficina sin papeles”.
• Puerto digital e interoperabilidad: también se difieren al nuevo plazo las metas de plataformas digitales completas e interoperables y de adopción de estándares comunes.
• Puertos inteligentes y sincromodales: aquí sin embargo ya existía como referencia 2030 para la consolidación de puertos inteligentes y la sincromodalidad.

2) Innovación y proyección internacional (Líneas 8 y 9)

• Puertos innovadores (Línea 8): como había mencionado, la revisión introduce un ajuste de redacción importante para “Puertos 4.0” donde se pivota hacia una idea de Autoridades Portuarias como facilitadoras o soporte de proyectos en lugar de “socios” en sentido estricto.
• Innovación medible y más operativa: se consolida una batería de metas muy concretas (estrategias de innovación, comités multidisciplinares, proyectos con impacto real, innovación ligada a economía azul) y se añade como meta específica una dinámica consolidada de premios a la innovación.
• Proyección internacional (Línea 9): se mantiene el núcleo (participación institucional y reconocimiento de la marca “Puertos de España”) y se formaliza mejor el foro permanente de puertos iberoamericanos como meta 2030.

3) Medio ambiente y clima: más trazabilidad de evidencias (Líneas 10 y 11)

• Puertos ambientalmente sostenibles (Línea 10): la revisión ordena mejor la medición mediante referencias verificables: certificaciones (ISO 14001, EMAS), debida diligencia ambiental acreditada, control de no conformidades y métricas concretas de residuos, consumos y entorno natural.
• Puertos eco-proactivos (Línea 11): se refuerza la medición de resultados en movilidad y energía (costes externos, autogeneración/combustibles alternativos), además de mantener metas de reducción de huella de carbono y adaptación al cambio climático con planes en ejecución.

4) Puerto–ciudad: del enunciado general a instrumentos concretos (Línea 12)

• Puertos abiertos al ciudadano: la revisión integra metas intermedias dentro de metas finales horizonte 2030. En este bloque, gana peso el enfoque de instrumentos permanentes (foros, mecanismos, plataformas) frente a formulaciones más genéricas.
• Coordinación puerto–ciudad: se concretan mejor los entregables a seguir, con referencias como foros técnicos permanentes, nuevos proyectos de regeneración puerto-ciudad y plataformas digitales compartidas.
• Entorno y percepción social: se mantiene la lógica de tener mecanismos reglados de apoyo al entorno y una meta de valoración ciudadana alta, pero con una redacción más preparada para seguimiento real.

5) Seguridad, protección y AtoN: cambios muy “de método” (Líneas 13 y 14)

• Puertos seguros y protegidos (Línea 13): se mantienen metas 2030 finalistas: planes de autoprotección y planes interiores marítimos actualizados, inspecciones de protección con solo disconformidades menores y nivel alto de ciberseguridad acreditado.
• AtoN (Línea 14): se pasa de medir “medios” (equipos/procesos renovados) a medir resultado: disponibilidad de ayudas a la navegación por encima de umbrales IALA.
• Calidad del servicio de señalización: también se ajusta el indicador para hacerlo viable. En vez de basarse en valoraciones de usuarios difíciles de obtener, se orienta a planes/certificaciones de calidad con metodología común.
• Faros de España: se mantienen las metas vinculadas a usos complementarios y hoteleros, sin cambios de fondo.

6) Ética corporativa y capital humano: menos discurso y más evidencia (Líneas 15 y 16)

• Cultura ética corporativa (Línea 15): la meta 2025 (código ético/código de conducta, comisión y plataforma) se considera prácticamente cumplida y queda absorbida por la meta 2030 de cultura ética consolidada. El cambio importante es que se anticipa la necesidad de medir eficacia, no solo existencia de instrumentos.
• Cumplimiento corporativo: se reconoce que el objetivo de llegar a 5 organismos puede estar ya muy avanzado, pero se afina el criterio de validación proponiendo evidencia de operatividad real (el texto cita acreditación tipo ISO 19600).
• Capital humano (Línea 16): se distinguen bien tres situaciones: metas ya logradas o muy avanzadas (refuerzo estructural y aula corporativa), metas que se mantienen a 2030 (inclusión e igualdad) y metas que se trasladan a 2030 por tiempos reales de contratación y maduración organizativa (plantillas ajustadas, comunicación interna y participación).

Qué lectura práctica deja esta última parte de la revisión

• En los bloques digital, innovación y sostenibilidad, el énfasis se desplaza claramente hacia evidencias comparables (interoperabilidad, certificaciones, disponibilidad, planes en ejecución, impacto medible).
• En los bloques sociales (puerto-ciudad, ética y capital humano), la revisión introduce una idea útil: distinguir entre tener instrumentos y tenerlos funcionando con efecto real.

¿Qué opino personalmente? Antes de comenzar a escribir esta última entrega hojeé el borrador de 2018, el documento aprobado en 2022 y la revisión intermedia de 2025. Mi intención al hacerlo fue respetar el trabajo que reflejan esos tres textos y no discutir sobre líneas, objetivos, metas o indicadores.

Quedaba entonces un único capítulo sobre el que reflexionar: el capítulo 6, dedicado al despliegue y seguimiento. En mi cabeza funciona como candidato natural a explicar buena parte de lo que ha sucedido, está sucediendo y, probablemente, seguirá sucediendo.

Como solo está en mi ánimo ser constructivo, rescato una posibilidad que la revisión no explota -aunque ya estaba prevista en el documento aprobado en 2022- y que no es otro que reforzar el seguimiento apoyándose en el análisis cualitativo que se recogía entonces:

"Ello no impide acompañar la evaluación con un análisis cualitativo de los avances o cumplimientos logrados, muy útil para ilustrar las circunstancias endógenas y exógenas al puerto, que inciden en los trabajos necesarios para el logro del objetivo de gestión en cuestión." -página 158-.

¡Hasta la semana que viene!

Continuando con la serie sobre la revisión intermedia del Marco Estratégico, en esta tercera entrega (3/4) decía que hablaríamos sobre los cambios más relevantes de los bloques económico–institucionales, correspondientes a las líneas 1 a 6: financiación, dominio público, infraestructuras, servicios, actividad/observatorio y tramitaciones.

Como idea general, el patrón en relación a las metas no cambia: las prefijadas para 2025 y no alcanzadas se difieren al año 2030, algunas reciben aclaraciones para permitir que puedan medirse y, en algunos casos, metas o fases pasan a definirse como entregables.

1) Autoridades Portuarias económicamente sostenibles (Línea 1)

• Financiación de grandes inversiones: se prorroga a 2030 la meta que solicita que los proyectos >50 M€ se apoyen en compromisos previos de demanda y/o financiación privada/externa.
• Presupuestación efectiva: se da por cumplida la meta de desviación máxima en gastos y se mantiene (trasladándola a 2030) la relativa a inversiones.
• Tasas ajustadas a la realidad: se introduce una aclaración clave sobre la reducción de presión impositiva que se entiende “en términos relativos respecto al IPC”, para que el indicador sea consistente con la evolución de costes.
• FCI alineado: se mantiene el objetivo de orientar el Fondo a actuaciones con retorno sistémico (innovación, medioambiente, seguridad), trasladando a 2030 la meta del 50% para mantenerla bajo control.

2) Dominio público: ordenación y gestión ágil y avanzada (Línea 2)

• Rendimiento del suelo portuario: se mantiene la meta 2030 (mejora del rendimiento del suelo operativo y aumento de superficie concesionada), pero se reconoce que la fase previa de monitorización y revisión de criterios de valoración de terrenos requiere más maduración y se desplaza.
• Nuevos títulos de ocupación “acordes con el ME”: aquí se cambia de enfoque y se pasa de un enunciado general a referencias concretas. La conformidad se vincula a un Pliego general y/o a unas Recomendaciones para la puesta en valor del suelo portuario, y se traslada el horizonte a 2030.
• Geo-digitalización: se mantiene íntegra la meta de que el 100% de los puertos disponga de un sistema GIS completo e interoperable.

3) Infraestructuras orientadas a demanda, fiables, conectadas y sostenibles (Línea 3)

• Orientación a demanda: la meta se prorroga a 2030 por la dificultad de disponer de una previsión fiable de tráficos en un contexto de elevada incertidumbre. Se apoya en herramientas como PLATEA (capacidad vs tráfico) pendientes de ajuste final -se entiende que esto afecta a aquellas Autoridades que no han resuelto la meta de manera autónoma y no a todas para las que, por ejemplo, hacemos cálculos y están dotadas de su preceptivo Marco de referencia para previsión de tráficos que además ya está vinculado con PLATEA desde finales del año pasado-. 
• Rentabilidad y multicriterio: se considera cumplida la meta por la actualización de MEIPOR ajustada a recomendaciones UE y del Ministerio, incorporando análisis multicriterio.
• Mantenimiento y resiliencia: se admite cumplida la meta de planes preventivos (100%); queda por consolidar el “nivel óptimo de servicio” como meta 2030. La fase de sensorización y documentos ROM específicos se reconoce no alcanzada en 2025 y se difiere.
• Conectividad ferroviaria: se mantiene la meta cuantitativa (alineada con el Programa Mercancías 2030), aunque se advierte que las obras hasta 2027 dificultan una recuperación rápida; se anticipa un posible punto de inflexión a partir de 2027.
• Metodología ambiental: se da por cubierta la fase metodológica a partir de trabajos sectoriales y se mantiene la meta 2030 de mínima afección ambiental de las infraestructuras.

4) Servicios competitivos y operaciones eficientes (Línea 4)

• Pliegos de servicios portuarios: se traslada a 2030 la meta de tener aprobados los pliegos de prescripciones particulares de todos los servicios. Se reconoce buen avance en servicios técnico-náuticos, y mayor retraso en pasaje, desechos y manipulación de mercancías; en este último, se cita la utilidad de un pliego-tipo consensuado.
• Eficiencia operativa: se mantiene la meta de mejora de eficiencia, pero se ajusta el planteamiento: no es viable medir exhaustivamente más de 300 terminales, por lo que el indicador se basará en muestreo de terminales principales. (El cambio de redacción elimina la referencia literal a “cada subsistema”) -ejem, de nuevo comprendo que se refiere a todas las Autoridades para las que no hacemos cálculos: desde el año pasado algunas ya reciben cálculos por terminales y está previsto que los reciban más-.
• Reglamento de Explotación y Policía: se modifica el foco de la meta: de “ordenanzas adaptadas” se pasa a “Reglamento aprobado”, por los tiempos de consulta/negociación y tramitación normativa, y se reconoce su desplazamiento práctico a 2026.

5) Seguimiento y facilitación de la actividad portuaria (Línea 5)

• Observatorio: un cambio típico de esta revisión: lo que antes eran fases se convierte en una meta finalista 2030 (“Observatorio plenamente renovado”) para poder hacer seguimiento de cumplimiento.
• Seguimiento de operadores: se mantiene la meta 2030 de que el 100% de Autoridades Portuarias cuente con un mecanismo regular (idealmente adscrito a los Consejos de Navegación y Puerto).
• Sistema estadístico avanzado: se conserva la meta 2030 y se reconoce avance con la renovación de herramientas y cuadros de mando de tráficos -de nuevo ejem, con los cálculos por terminales, ya tenemos bases sólidas para nuevos sistemas estadísticos más avanzados para cada Autoridad bajo criterios de oferta-demanda-.
• Oficina de estudios: se convierte en meta la implantación completa en 2030, reconociendo la complejidad de encaje administrativo como factor de demora.
• Servicio océano-meteorológico: se mantiene la meta 2030 (servicios de alta precisión completos para el 100%).

6) Inspecciones y tramitaciones administrativas ágiles y eficaces (Línea 6)

• Controles en frontera: se considera lograda la mejora organizativa (unificación del control gerencial), y se centra el seguimiento en el desempeño: la meta de demoras máximas se traslada a 2030, subrayando la necesidad de un sistema homogéneo e interoperable.
• Meta ro-ro más exigente: se aclara una discrepancia y se adopta la referencia más estricta (4 horas, media 2,5) frente a otras referencias previas.
• Tramitación ágil: se mantiene el objetivo de avanzar hacia tramitaciones sin alertas por falta de agilidad/eficacia, apoyándose en un sistema electrónico pautado; y se conserva la meta de vínculos funcionales estables con la AGE.

Qué llevarnos a 2026 (mirando a la plataforma de seguimiento)

• Habrá menos discusión “conceptual” y más foco en evidencias: qué documentos existen (pliegos, reglamentos, metodologías), qué herramientas están implantadas (GIS, PLATEA, cuadros de mando) y qué datos se reportan con homogeneidad.
• En los próximos Planes de Empresa ganará peso la distinción entre cumplimiento (indicadores principales) y avance (indicadores secundarios): no siempre se estará “en meta”, pero sí se debe poder demostrar progreso trazable.

La próxima semana (4/4) cerraremos la serie con los bloques “digital–innovación–sostenibilidad–sociedad” (líneas 7 a 16), donde aparecen algunas de las aclaraciones más interesantes en materia de digitalización, innovación y sostenibilidad.

¡Hasta la semana que viene!

La semana pasada compartí una primera interpretación de la revisión intermedia de Puertos del Estado del Marco Estratégico. En esta segunda entrega (2/4) entro un poco más en el detalle de los cambios y qué significan en la práctica.

Ya comenté que la revisión se declara como una revisión de forma y se centra en corregir ambigüedades interpretativas y desajustes de calendario con la vista fijada ya en 2030.

1) ¿Qué se persigue con la nueva redacción de metas e indicadores?

El documento reconoce que muchas metas e indicadores se enunciaron de forma genérica difiriendo a un trabajo posterior la definición exacta según disponibilidad real de datos y mejor parametrización. La revisión se utiliza entonces para precisar referencias de cara a facilitar el seguimiento a escala sistema.

2) La reprogramación para 2030 aplica una lógica:

• Metas alcanzadas: se declaran como tal y dejan de tener seguimiento.
• Metas no alcanzadas: se trasladan a 2030.
• Se busca que cada objetivo tenga al menos una meta representativa para que pueda tener un indicador en el seguimiento.

3) Se distingue entre medir cumplimiento y avance:

• Indicadores principales: evaluarán el grado de cumplimiento.
• Indicadores secundarios: medirán avances intermedios necesarios (acciones/entregables).

4) ¿Cómo se materializa el cambio de redacción?

• De un enunciado genérico a un entregable concreto. Un ejemplo de ello es la meta "nuevos títulos de ocupación acordes con el ME" que se reinterpreta para referenciarse contra un Pliego general y/o Recomendaciones para la puesta en valor del suelo portuario.
• De medir todo a medir con metodología viable. Un ejemplo de ello es pasar de intentar medir la eficiencia operativa de todo el subsistema de terminales a escoger un muestreo del total.
• De medios a fines: el énfasis pasa de "tener X" a "lograr Y". Un ejemplo: en ordenación de funciones/procedimientos, se pasa de "ordenanzas adaptadas" a focalizar la meta en tener aprobado el Reglamento de Explotación y Policía.
• Se convierten fases o acciones en metas finalistas.
• Hay cambios de significado por ajustes regulatorios: En Puertos 4.0, la revisión aclara que las Autoridades Portuarias no participan directamente como "socios con retorno" (tras la regulación del fondo), sino como facilitadoras o con cartas de apoyo.
• Fusión de metas: cuando una era el "medio" y la otra el "fin", se unifican para coherencia con el indicador.

Próximas entregas (para completar las 4)

• (3/4) Cambios por bloques "económico–institucional": líneas 1 a 6 (financiación, dominio público, infraestructuras, servicios, actividad/observatorio y tramitaciones).
• (4/4) Cambios "digital–innovación–sostenibilidad–sociedad": líneas 7 a 16 (puertos digitales e inteligentes, innovación y proyección, ambiental y clima, puerto-ciudad, seguridad, AtoN, ética y capital humano).

En paralelo, ya he empezado a tener las primeras videoconferencias para mostrar las capacidades de inteligencia artificial de nuestra herramienta de consulta a Bases de Datos y no puede ser más gratificante la acogida.

¡Hasta la semana que viene!

Puertos del Estado ha publicado la Revisión intermedia (2025) del Marco Estratégico del sistema portuario de interés general. El mensaje de fondo es claro: no hay un cambio de modelo, sino una puesta a punto del seguimiento (metas, indicadores y calendario) para llegar a 2030 con un control más realista, homogéneo y comparable.

1) Qué cambia (y qué no)

• No se alteran las líneas estratégicas ni los objetivos generales: se mantiene el enfoque en eficiencia, conectividad, digitalización, innovación, sostenibilidad, seguridad y transparencia, con el mismo armazón de trabajo.
• La revisión se centra en aclarar definiciones, ajustar indicadores y reprogramar hitos que estaban fijados “a muy corto plazo” (hasta 2025 o antes), pero cuya ejecución efectiva ha sido más lenta de lo previsto.

2) Por qué se reprograman metas a 2030

El informe reconoce varias causas, entre ellas:

• Efecto calendario: parte de los hitos se fijaron cuando el Marco se empezó a gestar (2018–2019), pero no pudo “arrancar” oficialmente hasta su aprobación en octubre de 2022. Ese desfase hace “inevitable” un retraso de 3–4 años en algunos casos.
• Tramitación y complejidad: varias metas dependen de procedimientos administrativos de mayor alcance de lo inicialmente esperado.
• Capacidad y recursos: la disponibilidad de equipos y los ritmos de contratación condicionan la implantación de nuevas tareas y sistemas.

3) El cambio más importante: seguimiento “de verdad” (metas + indicadores)

• Se consolida un conjunto de metas principales asociadas a indicadores principales (los que medirán el cumplimiento “core” del Marco).
• Y, adicionalmente, un listado de indicadores secundarios para seguir avances previos necesarios (pasos intermedios, implantaciones, despliegues, etc.).

4) Qué esperar en 2026

• El informe anticipa un salto cualitativo: está avanzada la contratación de una plataforma digital de seguimiento, con un periodo de pruebas durante 2026 para automatizar el reporte, facilitar agregaciones a escala sistema y terminar de parametrizar indicadores.
• Esto debería reducir fricción, mejorar consistencia y acelerar la “tracción” del Marco en los Planes de Empresa.

5) Lectura práctica

Más que una “rebaja de ambición”, la revisión parece un ajuste para asegurar trazabilidad: definir bien qué se mide, cómo se mide y con qué datos; y alinear el calendario con la realidad de implantación. El horizonte 2030 se refuerza como el punto de control principal, sin renunciar a evidenciar avances ya logrados.

Pero sí, confieso que leer en el texto cosas como que el plazo era demasiado corto -llevamos tres años desde la aprobación- para plantearse alcanzar hitos intermedios y metas, me hizo levantar las dos cejas.

En todo caso, el mensaje práctico es claro: el horizonte 2030 sigue siendo la referencia, el foco se desplaza a medir mejor y a reportar de forma más sistemática, y 2026 será el año de pruebas de esa nueva manera de hacer seguimiento. En próximas entradas iré desgranando qué implica esto para las metas ligadas a la previsión de tráficos y al sistema estadístico avanzado de oferta y demanda.

¡Hasta la semana que viene!

Hace veinte días anunciaba que, en vista de cómo arrancaba el año, modificábamos nuestra hoja de ruta para adelantar la incorporación de funcionalidades de inteligencia artificial en producto.

Pues bien, ya es una realidad: desde ayer, la aplicación que da acceso a todas las Bases de Datos que forman parte de nuestro catálogo cuenta con un asistente de inteligencia artificial capaz de comprender los resultados de una consulta, llevar a cabo un análisis preliminar e interactuar con el usuario para completar el objetivo que se le solicite o guiarle para obtener la información que pretende conseguir.

Yo diría que vamos rápido, ¿no? Además, el resultado está siendo tan bueno que ha inspirado a algunos clientes y desean poder contar con algo similar para actuar sobre sus propios activos de datos.

Tocaba dar un giro con una buena noticia que cambiase un poco el tono después de la mala noticia de la semana pasada.

Este avance es el punto de partida de una línea de trabajo proyectada a tres años vista, así que será habitual que dedique alguna entrada a cosas relacionadas.

De otro lado, nos llegan los primeros correos de Autoridades solicitando apoyo para las previsiones correspondientes al Plan de Inversiones y al Plan de Empresa, así que ya arranca la campaña en la que informamos de novedades sobre nuestra solución para proporcionarles el preceptivo Marco de referencia para previsión de tráficos versión 2027. Si recordáis, esta versión pasa a incluir ya el Resumen que solicita el Plan de Empresa, además de las previsiones por grupos estadísticos y naturalezas —y, para algunas, también los cálculos para terminales portuarias ya con toda seguridad. Es decir, los cálculos completos.

¡Hasta la semana que viene!

He echado un vistazo a noticias que pudieran estar relacionadas con el Marco Estratégico y, salvo una sobre la aprobación del Plan Estratégico 2035-2045 de la Autoridad Portuaria de Las Palmas, nada más reseñable.

Por otro lado, parece que hemos asimilado el nuevo grado de inestabilidad alcanzado tras la noticia de Venezuela e Irán. Me preguntaba si habrá algún punto de inflexión respecto a la geopolítica en 2026 y he visto que algunos analistas lo sitúan alrededor de noviembre, de cara a las elecciones de mitad de mandato en Estados Unidos.

Son las elecciones que se celebran el martes siguiente al primer lunes de noviembre, cada dos años, en el punto medio de la legislatura presidencial. Se renuevan los 435 escaños de la Cámara de Representantes y una parte del Senado. A partir de ahí, el presidente entra en la fase en la que trabaja para su reelección y tratará de centrar la atención de la opinión pública en los resultados conseguidos, evitando anuncios que opaquen esa estrategia.

Hasta entonces, todo apunta a que seguiremos conviviendo con ruido geopolítico. En nuestro caso no cambia lo esencial: apretar los dientes, seguir trabajando de manera impertérrita en el despliegue del Marco y en nuestras soluciones de inteligencia artificial, y llegar preparados a ese horizonte.

¡Hasta la semana que viene!

Empiezo deseando un feliz año para todos, aunque sea, al menos, desde el punto de vista personal. Y es que tengo que reconocer que la noticia del pasado viernes sobre la incursión de tropas de Estados Unidos en Venezuela para detener a Nicolás Maduro me ha situado de manera inesperada en un estado de alerta que por otra parte igual estaba tardando.

En tres líneas de contexto: el 3 de enero Donald Trump ordenó una operación militar a gran escala sobre Venezuela (“Operación Determinación Absoluta / Absolute Resolve”) que incluyó bombardeos en Caracas y la captura de Nicolás Maduro y Cilia Flores por fuerzas especiales estadounidenses. Maduro ya está encarcelado en Nueva York para responder a varios cargos, incluyendo el de narcotráfico y Trump afirma que Estados Unidos está al mando de Venezuela. La reacción internacional ha hecho evidente algo que no apetece reconocer: no podemos hacer otra cosa que reprochar las decisiones de potencias militares.

Desde la óptica de una empresa, también la mía, algo como lo sucedido no es irrelevante en la práctica:

1. Añade definitivamente ruido geopolítico a las conversaciones.
2. Solicita una estrategia a varios años vista de un mundo intranquilo.

Y aunque al mismo tiempo no cambia nada sobre lo que teníamos previsto para el periodo 2026-2029, tiene consecuencias en términos prácticos.

Despedimos el año anunciando que promovíamos un segundo piloto dirigido a Autoridades Portuarias para actuar sobre el desafío en ciernes del cambio de paradigma como consecuencia de los avances en inteligencia artificial y, aunque nos sentimos concernidos a mantener el compromiso adquirido cuando enviamos las invitaciones, no intentaremos hacerlo prosperar más allá de enviar un recordatorio para aquellas que todavía no han contestado.

Cuando se produce una noticia que sacude el orden internacional todo lo ordinario se complica inmediatamente a continuación. En otras palabras: 2026 no será mejor que 2025.

Aunque desde Bases Portuarias no podemos actuar sobre el contexto, intentamos adaptarnos a él en tiempo real. Incluso en ocasiones conseguimos anticiparnos a lo que será, pero no sabemos que será:

1. Tenemos lista la solución para la segunda meta horizonte 2030 que solicita a las Autoridades que dispongan de un sistema estadístico avanzado de oferta y demanda y el piloto en marcha.
2. Nuestra solución para el Marco de referencia para previsión de tráficos ya consiguió reaccionar para proporcionar cálculos actualizados a cada anuncio arancelario y esta vez lo hará para Venezuela o cualesquiera nuevos acontecimientos que le sucedan.

Pero un nuevo piloto promovido en este momento y sobre algo que sería tan demandante para nosotros, sinceramente, puede esperar. Así que hemos reordenado nuestra hoja de ruta para 2026.

Nuestra prioridad pasa por dedicar todo el esfuerzo a mejorar la capacidad de un trabajador digital, pero que está en plantilla de nuestra empresa. Desde el año pasado realizamos encargos a este trabajador para que realice análisis y lleve a cabo investigaciones en profundidad partiendo de datos que se encuentran en nuestras Bases.

Así ha podido entregar en cuestión de horas informes exhaustivos sobre maneras de abordar cuestiones de negocio a Autoridades Portuarias que son clientes aquí en España como en Portugal. Pero este trabajador, en formación, aún requiere ayuda y supervisión.

Vamos a imprimir velocidad y eso supone más horas a definir tareas para este consultor, de modo que a mitad de año sea posible que lleve a cabo su trabajo de manera menos supervisada en el tramo central del proceso.

Y quiero creer, que más adelante, habrá espacio para retomar el piloto con la finalidad de ayudar como estamos seguros de que podíamos hacerlo a las Autoridades.

A lo largo de las próximas semanas haré llegar las primeras pruebas de concepto de lo que nuestro consultor es capaz de hacer al vuelo: el domingo por la mañana, sin ir más lejos, redactar un informe teniendo en cuenta volúmenes de importación y exportación de los últimos cinco años con Venezuela accediendo a todo lo publicado sobre la acción militar de Estados Unidos y los sucesivos anuncios.

¡Hasta la semana que viene!

Desde Bases Portuarias os deseamos salud, tranquilidad y muchos buenos momentos para 2026.

Os dejo, a modo de resumen, un listado de todas las entradas publicadas hasta la semana pasada:

1. El Marco Estratégico del sistema portuario de interés general
   Introducción general al Marco Estratégico, sus fundamentos y objetivos.
2. Medidas del Marco Estratégico: objetivos generales de gestión y metas prefijadas (parte I y parte II)
   Explicación detallada de las metas y objetivos planteados en el Marco Estratégico.
3. El mecanismo de despliegue y seguimiento (parte I y parte II)
   Descripción de cómo se supervisa el avance y cumplimiento de las metas.
4. Autoridades Portuarias con marco de referencia perfeccionado para la previsión de tráficos (parte I, parte II y parte III)
   La previsión de tráficos conforme al Marco Estratégico.
5. Hacia una revisión de la gobernanza portuaria
   Reflexión sobre la estructura de gobernanza en los puertos y posibles cambios.
6. La incorporación de la Inteligencia Artificial al Marco Estratégico (parte I y parte II)
   Análisis del papel de la IA en la modernización del sector portuario.
7. Navegando entre transformaciones
   Revisión de los cambios estructurales que el Marco Estratégico pretende lograr.
8. La transformación energética
   Impacto del Marco Estratégico en la transición energética del sistema portuario.
9. La transformación del capital humano
   Cambios estructurales que persigue el Marco de los recursos humanos con que cuenta cada puerto.
10. La recopilación de indicadores (parte I y parte II)
    El papel de los indicadores en el despliegue del Marco.
11. La Paradoja de Zenón y el Marco Estratégico (parte I, parte II y parte III)
    Reflexiones sobre los retrasos en el despliegue del Marco y su posible solución.
12. La solución a la desconexión entre metas e indicadores
    Análisis del desajuste entre metas y los indicadores definidos.
13. Gobernanza portuaria y transformación organizativa: desafíos y oportunidades
    Evaluación del impacto del Marco en la estructura organizativa de las Autoridades Portuarias.
14. 2025: el primer año importante del Marco Estratégico
    Repaso al primer año en el que vence el primer gran conjunto de metas prefijadas.
15. Los Planes Estratégicos en el contexto del Marco Estratégico (parte I y parte II)
    Reflexión sobre la pertinencia de los Planes Estratégicos en el contexto de un Marco aprobado.
16. Más allá de los tráficos en toneladas: la valoración económica de la mercancía que ha movido cada puerto
    El valor de mercado de las mercancías en el contexto de la Memoria de Sostenibilidad que acompaña a los Planes de Empresa.
17. Marco de referencia para previsión de tráficos: lo que un gesto puede suponer
    Testimonio de una Autoridad sobre la utilidad de los cálculos que le proporcionamos en el contexto de su Marco de referencia de previsión de tráficos particular.
18. El Plan de Empresa: un ritual anual con guion predecible (pero con margen para la sorpresa)
    Repaso a la elaboración y negociación anual del Plan de Empresa
19. El camino hacia mejores previsiones: el rumbo que marca el Marco Estratégico
    Reflexión sobre cómo el Marco Estratégico orienta la mejora de previsiones, poniendo foco en el papel de la demanda en la construcción de escenarios.
20. Proponer o esperar a la licitación: dos formas igualmente válidas para aportar valor
    Contrasta el enfoque proactivo (proponer) frente al reactivo (esperar a licitación) como vías válidas de aportar valor en el marco de contratación pública.
21. La vacuna contra el cambio
    Analogía sobre "inmunidad" al cambio: por qué algunas organizaciones se vuelven resistentes a transformar sus hábitos y qué implica “vacunarse” frente a ello.
22. Preparados para lo que venga
    Explica cómo volvimos a repetir cálculos de los Marcos de referencia nada más anunciarse la nueva política arancelaria de EE. UU.
23. 90 días pasan volando
    Dedicada a la primera tregua arancelaria entre EE. UU. y la UE.
24. Lo básico sobre aranceles
    Guía didáctica sobre los tipos de aranceles y cómo su aplicación afecta directamente al comercio exterior y a la planificación portuaria.
25. Se vienen las primeras consecuencias de la aplicación de los aranceles
    Analiza las caídas de tráfico previstas en los grandes puertos receptores de carga china y las nuevas tasas aplicadas a buques de construcción asiática.
26. La transparencia como pilar fundamental del sistema portuario
    Reflexiona sobre la transparencia entendida como herramienta de competitividad y generadora de confianza social.
27. Las Autoridades Portuarias empiezan a presentar sus Planes de Empresa a Puertos del Estado (parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII)
    Serie de entradas dedicadas a los Planes de Empresa para 2026
28. Nueva moratoria arancelaria: se retrasa la entrada en vigor de los aranceles recíprocos hasta el 1 de agosto
    Informa sobre la extensión del plazo de tregua en la guerra comercial.
29. Entrada número 50
    Celebra el hito de las cincuenta publicaciones del blog, haciendo un breve repaso por la trayectoria informativa de la firma.
30. Toca encontrar de nuevo el ritmo
    Breve newsletter sobre la vuelta a la actividad editorial y profesional tras un periodo de descanso.
31. Se confirma un acuerdo
    Comenta la ratificación de pactos comerciales que reducen la incertidumbre en los flujos de tráfico internacional.
32. Se matiza el acuerdo
    Advierte sobre los detalles y excepciones de los pactos comerciales que podrían alterar las previsiones iniciales de los puertos.
33. Esta semana, llega la calma
    Una entrada breve durante un periodo de baja actividad en la actualidad portuaria y empresarial.
34. Otra semana con poco que contar
    Entrada de transición informativa mientras esperábamos el inicio de nuevos ciclos de planificación.
35. El final del verano
    Reflexión sobre el cierre de las vacaciones y la preparación para el intenso trabajo de final de año.
36. Retomamos el ritmo
    Marca el reinicio formal de las publicaciones y el enfoque en los retos estratégicos del último cuatrimestre.
37. Organizaciones data-driven
    Reflexiona sobre las posibilidades que ofrece a los puertos convertirse en organizaciones basadas en datos para ser más eficientes y competitivos.
38. Co-creación y co-emprendimiento público-privado
    Dedicada a las posibilidades a las que invita el propio Marco Estratégico en cuanto a la co-creación público-privada.
39. Liberar tiempo para poder pensar
    Como automatizar lo rutinario permite a las personas enfocarse en actividades de mayor valor.
40. Liberar tiempo para poder crear (parte I y parte II)
    Aborda conceptos de Inteligencia Artificial y cómo puede asistirnos en tareas complejas sin sustituir el razonamiento humano.
41. Sistema listo para proporcionar datos sobre demanda por terminales portuarias
    Anuncia una mejora técnica que permite conocer la demanda de mercancías detallada por cada terminal portuaria específica.
42. Introducimos una mejora que completa nuestra solución para calcular los Marcos de referencia para previsión de tráficos de cara a los Planes de Empresa de las Autoridades Portuarias
    Presenta una actualización de software que perfecciona los cálculos de tráfico de cara a los Planes de Empresa de las Autoridades Portuarias.
43. Gobernanza portuaria y transformación organizativa: desafíos y oportunidades (no previstos)
    Analiza los desafíos de adaptar las estructuras de personal y gestión a las nuevas metas del Marco Estratégico.
44. Coca-Cola crea el anuncio de navidad de este año mediante inteligencia artificial
    Utiliza el ejemplo de Coca-Cola para debatir sobre la velocidad de adopción de la IA generativa frente a la lentitud del diagnóstico europeo.
45. El problema a solucionar para entrenar a un robot
    Explora los retos técnicos de la "IA física" y cómo el entrenamiento de modelos debe resolver problemas del mundo real para ser útil.
46. Los planes de Microsoft sobre inteligencia artificial que cambiará la manera en que trabajamos en menos de tres años
    Resume la visión de Satya Nadella sobre la llegada de agentes autónomos que realizarán tareas administrativas complejas sin intervención humana.
47. La carrera para rentabilizar las inversiones en inteligencia artificial
    Analiza el papel de los gigantes tecnológicos y la necesidad de una infraestructura masiva para que la IA sea rentable en el entorno empresarial.
48. Balance de 2025 (parte I, parte II y parte III)
    Serie final del año que evalúa el grado de cumplimiento de las metas estratégicas y los retos tecnológicos inmediatos para 2026 por parte de nuestra firma.

¡Nos vemos el año que viene!

Hoy es día de entrada, pero, siendo Nochebuena, prefiero simplemente daros las gracias y desearos unas muy felices fiestas.

Gracias por participar de este intento permanente de tratar entender un poco mejor qué está ocurriendo y hacia dónde nos dirigimos. 2025 ha sido un año intenso, lleno de cambios y de trabajo para preparar el siguiente.

Ojalá estos días os sirvan para descansar, para desconectar de planes y metas, y para compartir tiempo con quienes tengáis más cerca.

Un abrazo,

Vamos con la tercera —y última— entrada dedicada a hacer balance del año, ahora que está a punto de terminar.

Inteligencia de negocios aplicada al ámbito marítimo

Esta es la actividad con la que arrancó Bases Portuarias hace ya más de diez años y en la que somos la firma de referencia para el tipo de información que se necesita en el sector. Hablamos siempre del mercado peninsular —España y Portugal—, en el que estamos hiperespecializados.

Poco que comentar: tanto del lado público como del privado, los players son más que conocidos y trabajamos prácticamente con todos.

Las fuentes a partir de las cuales están construidas nuestras Bases son muy maduras después de tanto tiempo y se trata básicamente de continuar enriqueciendo el extremo operativo de las consultas. Ahora mismo, por ejemplo, estamos tratando el último censo de empresas importadoras y exportadoras oficial que se ha hecho público, toda vez que los datos estadísticos han pasado a ser definitivos, y trabajamos de forma continua sobre datos de manifiestos, por citar otro ejemplo.

Así que este año el esfuerzo ha estado dirigido a acelerar el desarrollo de producto para dar solución a metas específicas del Marco Estratégico sobre las que pusimos atención cuando se aprobó el texto definitivo en 2022:

1. Autoridades Portuarias con marco de referencia para previsión de tráficos y mecanismo de seguimiento del grado de aprovechamiento de la capacidad, que debía alcanzarse este año.
2. Organismos Portuarios con implantación completa de un sistema estadístico avanzado de oferta y demanda, que se requiere para 2030.

Como no podía ser de otra manera, la solución dirigida a la primera de las metas está completamente finalizada y ya la utilizan todas las Autoridades Portuarias que son clientes. Y tenemos lista la base que permitirá alcanzar la segunda, proporcionando datos de demanda por terminales para incorporarlos al sistema estadístico que se necesita. Para construirlo, tenemos en marcha un piloto interportuario en el que participan nueve Autoridades Portuarias.

Acelerar era la estrategia para liberar tiempo de cara al cambio de paradigma en ciernes. Como prueba de que era pertinente, basta pensar que, desde mediados de noviembre, los modelos de inteligencia artificial han avanzado más en los resultados de las pruebas que a lo largo de los diez meses precedentes.

Inteligencia Artificial: el cambio de paradigma

Nuestro DAFO particular arroja básicamente oportunidades —afortunadamente— respecto a lo que se avecina de manera inmediata. La justificación tiene que ver con los preceptos básicos que permiten no ser irrelevantes en un escenario dominado por los avances en inteligencia artificial. Se necesitan tres cosas:

1. Talento.
2. Hardware.
3. Datos.

Tenemos un poco —o mucho, según se mire— de las tres. Así que dependerá de nosotros combinarlas para continuar la actividad tradicional en este nuevo escenario. Sin embargo, el cambio nos resulta tan fascinante también desde el resto de los puntos de vista que no nos hemos podido resistir a participar en él de otras maneras.

Nuestro enfoque va más allá del uso agéntico de la inteligencia artificial para emplearla en las transformaciones que se nos anticipan. Una prueba de ello es un segundo piloto interportuario, para el que estamos enviando las invitaciones, destinado no a desarrollar agentes, sino a incorporar el primer trabajador digital de inteligencia artificial en las Autoridades Portuarias.

El piloto se ha diseñado siguiendo la misma lógica de co-creación a la que invita el Marco Estratégico y se apoya en una metodología de Learning by Doing —aprender haciendo—. El objetivo, en tres años con etapas incrementales, es incorporar ya en la primera ese trabajador que terminará siendo indistinguible del resto de sus compañeros no virtuales para que se encargue de una tarea que nadie está realizando y que sería muy penosa para cualquier persona por la ingente cantidad de trabajo que supone.

Ya hemos recibido las primeras muestras de interés y, si finalmente se arranca en las fechas previstas, nos tendría embarcados en una aventura increíble desde febrero de 2026 hasta diciembre de 2029. No es un plazo elegido al azar, sino el de las previsiones —más optimistas— previas a conseguir inteligencia artificial general.

Total, que, a modo de resumen, 2025 ha sido un año clave para nosotros:

1. Exigente, para acelerar en soluciones que, de otra manera, plantearían una dedicación que se solaparía con la demanda de cambios derivada de la llegada de la inteligencia artificial.
2. Apasionante, porque, conforme liberábamos tiempo y lo dedicábamos a inteligencia artificial, hemos vislumbrado y trazado nuestro camino para los próximos mil días en ese campo.

Nota: por una cuestión de pura escala, las primeras invitaciones las reciben las Autoridades que participan en el otro piloto que se encuentra en marcha, pero si alguien me escribe para interesarse, que tenga por seguro que sabré valorar ese interés -guiño, guiño-.

¡Hasta la semana que viene!

Otra semana tranquila en la recta final de este año 2025. Con no demasiado que hacer, me preguntaba qué paralelismo puede tener el proceso de redacción, aprobación y despliegue del Marco Estratégico actual con respecto al precedente, aprobado en 1998.

Mi primer contacto con el sistema llegó en 2003, de la mano de unas prácticas de un máster. Me tocó hacerlas en la Autoridad Portuaria de Barcelona y después de terminarlas me quedé a trabajar allí hasta 2005, cuando coincidieron varias cosas: Asturias estaba lejos, un cambio de presidencia en la Autoridad con los correspondientes cambios en el organigrama, etc. El siguiente contacto con una Autoridad Portuaria —hablo siempre como trabajador— llegó en 2008. Por esas cosas que tiene la vida, una novia dejó de serlo y apareció la oportunidad de pasar el trance en un tipo de trabajo que conocía. Esa fue la etapa en la Autoridad Portuaria de Gijón, que se alargó durante cuatro años hasta la primavera de 2012.

Con esto quiero decir que no me tocó vivir ni la aprobación del Marco de 1998 ni su despliegue posterior… aunque, por lo visto, estuvo en vigor durante todo el tiempo en que trabajé en cada Autoridad. Sin embargo, no recuerdo ni una sola mención.

Empiezo a sospechar que podría terminar pasándole algo así al actual. Y lo corroboran algunas conversaciones con profesionales de diferentes Autoridades Portuarias que, llevando veinte años o más en sus puestos, no tienen recuerdo de haber oído hablar del Marco de 1998... y tienen pocas referencias de este de 2022.

Y, encima, ahora se nos viene encima un cambio de paradigma sin precedentes. Algo así como un “donde éramos pocos…”. Ejem, todos conocemos el refrán.

Creo que estamos preparados

Por h o por b, tengo que confesar que esta revolución en ciernes me coge tranquilo. Pero por una cuestión del puro margen que da poder afrontarla sin tener que atender ningún frente más: la empresa lleva doce años en marcha, es rentable, tiene una estructura sobre la que no se necesita actuar y hemos apretado para dejar listas las soluciones horizonte 2030 con las que nos planteamos contribuir cuando se aprobó el Marco en vigor. Y acelerar fue una decisión consciente porque no es lo mismo tener que trabajar en el día a día y necesitar encontrar tiempo para incorporar inteligencia artificial, que poder trabajar en ella sin tener que buscar ese tiempo para hacerlo.

Lo que ocurra en 2026 no será consecuencia de algo sobrevenido en 2025, y eso nos resulta alentador.

La semana que viene haré un breve repaso a nuestros planes para afrontar los retos de nuestros próximos mil días; la siguiente publicación coincide con Nochebuena —así que será una felicitación de las fiestas— y la última es 31 de diciembre, así que con ella despediremos el año.

¡Hasta la semana que viene!

Siempre compruebo, antes de comenzar a escribir la entrada, si hay alguna nueva noticia sobre el Marco Estratégico o su despliegue. El caso es que no he encontrado ninguna y habiendo entrado en diciembre, cabe aventurar que las cosas no se moverán demasiado, así que no me parece atrevido pensar en términos de balance sobre 2025.

Este año debería terminar habiendo alcanzado el primer gran conjunto de las metas previstas y, sin estar al tanto de los detalles, creo que no va a ser el caso. A continuación, según el propio Marco, vendría una revisión: "se establece el año 2025 como una referencia a medio plazo en la que proceder a una evaluación intermedia del grado de implantación del presente Marco Estratégico, de la cual cabe proceder a una revisión de las medidas que en él se contemplan" -página 159-. Me pregunto si se hará y sería esa la interpretación del comentario de Oscar Puente que mencioné hará un par de semanas.

El inicio del despliegue del Marco va con tanto retraso que no descarto que lleve más tiempo que la propia redacción, que fue de cuatro años -desde 2018 a 2022-. Y eso va poniendo cuesta arriba encontrar optimismo para las entradas, porque ya no se trata de pensar en lo ocurrido antes de conseguir la aprobación, sino lo que ya ha ocurrido después de ella.

En enero deberían llegar a cada Autoridad Portuaria las cartas con las instrucciones de cara a la elaboración de los planes de empresa y supongo que algo se dirá, pero interpretando qué ha ocurrido hasta la fecha, veo difícil pensar en cumplir la agenda de las metas fijadas ahora ya para 2030.

Por nosotros, no va a quedar, desde hace tres años tenemos la solución para la meta Marco de referencia para previsión de tráficos que tocaba tener este año y ya tenemos listo lo necesario para dar respuesta a la meta que solicita un sistema estadístico avanzado de oferta y demanda para 2030.

La semana que viene seguramente siga avanzando en lo que ha sido este año 2025 y desgranando los retos que tenemos por delante en el horizonte de los próximos mil días.

¡Hasta la semana que viene!

La semana hablaba de los planes de Microsoft sobre inteligencia artificial para sus herramientas, que engloban también las de productividad empresarial, como lo son las que tenemos en nuestras oficinas -MS Office-. Hoy, salto a una dimensión diferente para hablaros de un problema que está sobre la mesa de los hiperescaladores para el que deben encontrar una solución en no menos de cinco años -aunque a ese plazo le concedo dos años de margen que probablemente no tengan antes del drama-.

Un hiperescalador es el que diseña, implementa y opera infraestructuras de centros de datos a gran escala, que son los que emplea la inteligencia artificial para:

1. Entrenar sus modelos.
2. Realizar la inferencia.

Y son muy, muy costosos. Tanto que la inversión comprometida por parte de las empresas del ecosistema IA se encuentra bajo la lupa de los inversores. Principalmente, porque el hardware utilizado, sobre todo para el entrenamiento, será obsoleto en no más de cinco años. Y cuando alcance el final de su vida útil, el valor residual será cero y tendrá que ser sustituido.

Eso sitúa a las empresas que están realizando las inversiones en una carrera para rentabilizar el esfuerzo en un plazo de cinco años cuando no de tres.

Una carrera en la que todos saben que habrá un ganador y muchas posibilidades de perder lo invertido para todos los demás.

Y no está claro cómo conseguirán retornos positivos bajo el actual modelo de negocio. Para muestra, un botón: la versión de acceso a ChatGPT es gratuita y la más cara de 200 $ mensuales. Sin embargo, empezar con un saludo o terminar dando las gracias al agente le supone millones de dólares anuales en inferencia a OpenAI.

Evidentemente aquí la apuesta se centra en incrementar la base de usuarios y encontrar después la manera de rentabilizar la inversión, pero el tiempo corre y si no lo consiguen pronto no podrán hacer frente a la renovación del hardware, sin ir más lejos.

Eso ya dejando a un lado otros costes, que también son millonarios, como el de energía, agua o personal especializado.

Puedo entender que, desde Europa, esta urgencia se vea de forma diferente, pero esto no es investigación básica ni recibe inversión a fondo perdido. La regla es diferente fuera de nuestras fronteras.

Espero que os haya resultado útil esta perspectiva sobre los retos, ya no de nosotros, como usuarios de la inteligencia artificial, sino de las empresas que la desarrollan.

¡Hasta la semana que viene!

¿Qué nos cuenta Microsoft sobre la manera en que trabajaremos en nuestras empresas en menos de tres años?

Quizá algunos estéis familiarizados con Copilot en las diferentes herramientas de Microsoft. Si no es el caso, tomad la funcionalidad como el ejemplo perfecto sobre cómo se debe introducir en un software destinado a empresas capacidades de inteligencia artificial: los agentes Copilot de inteligencia artificial se proporcionan para asistir, pero la interacción debe desencadenarla el usuario. Completamente ineficiente -saben que la mayoría de usuarios nunca llegarán a lanzar ni una sola interacción- y, sin embargo, necesario para poder dar el siguiente paso. Porque no será así en el futuro. Trataré de explicarme un poco mejor.

"Copilot" se escogió como nombre para todos los agentes de manera completamente acertada:

1. Es brillante porque une el prefijo “co” con la acción, pilotar, sugiriendo colaboración.
2. Es brillante porque copilotar es algo con lo que mayoría estamos familiarizados de la mano de la conducción autónoma.

Y para mí, sobre todo, es brillante porque refiere a otros fundamentos, como son los propios de la manera en que se ejecutan los proyectos piloto. Y es que la primera de las fases de un piloto está destinada a descubrir. Pero no para descubrir por parte de quien diseña el piloto, que supongo que a veces también sucede. Sino para que puedan descubrir algo sus destinatarios. Microsoft ha desplegado sus agentes de inteligencia artificial para que los usuarios de las herramientas tengan la oportunidad de descubrir cosas que ellos ya conocen.

La segunda fase de un piloto, agotado el descubrimiento, tiene un objetivo diferente. Nadella ha explicado ya que las herramientas actuales son solo la primera capa y que los modelos avanzados acabarán ejecutando tareas completas de manera autónoma durante horas o días, transformando la economía del software y el papel de las empresas que hoy dominan la infraestructura.

Así que hasta entonces habrá un escenario híbrido:

1. De un lado, los humanos tendrán al alcance Copilot.
2. De otro, se están entrenando agentes autónomos que administrarán sistemas, operan ordenadores virtuales, utilizan Excel, Power BI, etc. sin intervención humana.

Eso significa que tareas de las que se encargan departamentos enteros pasarán a ser ejecutadas por agentes en segundo plano.

Agentes con un estándar de identidad, seguridad y observabilidad que estarán por encima de las de cualquier empleado.

De organizaciones data driven a organizaciones IA ready

Como he mencionado en alguna ocasión, tenemos una asistencia en marcha para ayudar a definir una nueva función donde como siempre, vamos un paso más allá para dar más de lo que estrictamente ofertamos. Una aportación que siempre realizamos pro bono -una aportación "pro bono" es un servicio profesional gratuito y voluntario realizado en beneficio del interés público (la definición no es nuestra, que conste)-.

Un parte de esa aportación se sustanció la semana pasada en una hoja de ruta para la función en línea con que llegará de Microsoft. Sobre todo, porque no veo cómo podríamos haber mirado hacía otro lado y darle entonces una diferente que lo obviase.

Una hoja de ruta que incluye dos pilotos, ambos con tres fases graduales donde la primera es de puro descubrimiento. Pues bien, uno de los dos, lo hemos diseñado incluyendo inteligencia artificial generativa supervisada por humanos para:

1. Encargarse de una tarea específica que nadie se encuentra realizando.
2. Generar cognición ampliada a partir del resultado de la tarea.

Para que pueda asistir a todos los trabajadores de la organización en la manera convencional en que trabajan todos los días.

Estamos muy, muy orgullosos de esa aportación, la verdad. Y seguramente dedique alguna entrada a comentaros cosas sobre el diseño.

Termino hoy con una noticia aparecida en prensa a raíz de una intervención de Oscar Puente, ministro de Transportes y Movilidad Sostenible. En concreto la noticia subtitula con "Óscar Puente destaca el equilibrio del sistema portuario español y anuncia el desarrollo de un nuevo marco estratégico". Quiero creer que no cabe literalidad. Pero bueno, con 51 años ya he visto cosas.

¡Hasta la semana que viene!

Hoy traigo al blog un campo diferente, el de la robótica, porque aunque no se ha materializado, los avances son una amenaza en ciernes -para nosotros- sobre la que quizá tengamos una oportunidad. En concreto, la de que fallen las previsiones que se anuncian para el año que viene.

Lo más sencillo para resumir lo que se pretende es darse una vuelta para ver qué dicen los CEO de las empresas que están en la carrera del avance. Por ejemplo, Elon Musk -el jueves de la semana pasada respondió a preguntas de los accionistas durante la conferencia anual que se celebró en Nevada-: "Tesla y las compañías chinas dominarán el mercado de los robots humanoides". Y lo escojo a él, al margen de la actualidad, por una razón muy concreta: Elon Musk no tiene aversión a tomar decisiones difíciles -ya dedicaré una newsletter a este asunto-:

1. Ha abandonado Dojo, un proyecto de supercomputador millonario, para centrarse en chips como camino diferente con el que conseguir la capacidad en inteligencia artificial que necesita.
2. Ha abandonado una estrategia centrada en el coche eléctrico para dirigir todo el esfuerzo hacía la robótica y la conducción autónoma combinadas con inteligencia artificial.

Tesla pasa a ser, ante todo, una compañía de IA aplicada al mundo físico.

Un futuro ambicioso, pero incierto

Que nos sirva de consuelo, aunque sea circunstancial. De la misma manera que ya no podemos evitar avances en inteligencia artificial generativa, que las empresas consigan el equivalente en robótica es menos evidente ¿la razón? No tienen datos para entrenar a sus robots.

Hasta hoy los robots ejecutan tareas muy específicas. Para que puedan hacer todas las demás, necesitan ser entrenados y no hay datos para hacerlo. Para que se entienda, en proporción a el número de habitantes del planeta, apenas hay robots y todos están haciendo básicamente las mismas cosas.

Veamos la magnitud del reto extraídas de un artículo escrito por un ingeniero de inteligencia artificial y robótica que trabaja en el sector.

En el artículo, la primera asunción es que el número de tokens para entrenar un robot sea el mismo que se utilizó para entrenar a Llama 2, de Meta. No es ni de lejos un modelo grande, pero digamos que en su momento se consideró suficientemente bueno... pues bien, se entrenó con 2 trillones americanos de tokens -equivalente a dos billones europeos-. Un trillón es:

• El número que representa la unidad seguida de doce ceros (10¹²).
• Un millón de millones (1.000.000.000.000.000.000).

La siguiente asunción es que se consiga un token por segundo mediante cualquier medio: robots operando de forma autónoma, simulación, teleoperadores, video -aunque sea atando un iPhone a un palo (esto es real)-. Conseguiríamos el número de tokens en un plazo entre:

• 70.000 años, contando que empleamos un único robot que consigue un token por segundo -y de ellos es útil uno de cada diez-.
• Nueve meses si:
  1. Se emplean 1.000 robots.
  2. 10 años de datos de simulación por cada año de datos de cada robot.
  3. 10 años de datos de video por cada año de datos de cada robot.

Da algo de pena, pero nuestra oportunidad es que Elon falle en sus previsiones de la manera en que lo ha hecho sobre la conducción autónoma. Porque la visión de Musk es clara: un mundo donde la tecnología transforme radicalmente la experiencia humana... lleno de robots. Para el dueño de Tesla, en los próximos siete años habrá un robot en cada hogar de clase media de los Estados Unidos... y antes llegarán a las empresas.

Hay apuestas ya sobre cuando lo conseguirá, pero pocas sobre si lo conseguirá. Por cierto, aunque sea por enésima vez, dice que la conducción autónoma es cosa de menos de seis meses.

Ah! Otro día abordaré consecuencias económicas del anuncio -de manera macro, la inflación es una relación entre bienes y servicios producidos y dinero en circulación... y en esa relación, la variable conducción autónoma, cambia cosas-.

¡Hasta la semana que viene!

Digamos que la primera se prepara para el cambio, pero decidió justificarlo sin referirse a la inteligencia artificial directamente, y la segunda, otro gigante con beneficios estratosféricos, afrontar la polémica.

¿Qué os sugieren ambas noticias? ¿os resultan indiferentes? ¿os tranquilizan? ¿os generan rechazo? ¿le ocurrirá lo mismo a un estadounidense? Cada una de estas empresas tiene una capitalización bursátil que supera el PIB español. Tener una estrategia y ejecutarla debe estar bastante arriba en su versión particular de los diez mandamientos. Y aunque habrá de todo, seguro que también accionistas que premien con su confianza las decisiones -detrás de la confianza de un accionista hay dinero contante y sonante-.

¿Qué ha dicho Coca-Cola? Pues aquí ya no necesito elucubrar. Pratik Thakar, Vicepresidente Global y Director de IA generativa en Coca-Cola -sí, Coca-Cola tiene departamento de IA generativa y lo dirige la segunda persona más importante de la empresa- ha dado bastantes razones. Pongo alguna:

• ... la IA permite acelerar sustancialmente el proceso de producción: tareas que tradicionalmente exigían un año entero ahora pueden completarse en apenas un mes, lo que facilita lanzar campañas con mayor rapidez y flexibilidad. La IA facilita además el acceso inmediato a un archivo histórico de spots, lo que puede servir de inspiración para nuevas.
• Lo más revolucionario es nuestra impecable continuidad narrativa y la coherencia de los personajes, creando historias inmersivas que conectan profundamente con el público.
• Esto va más allá del cine: es un salto transformador hacia el futuro de la creatividad y la tecnología.

Tenía previsto aterrizar la siguiente entrada dedicada a la inteligencia artificial de un modo más "europeo". Quiero decir con esto, más centrado en el diagnóstico.

Pero sin que podamos impedirlo desde Europa, fuera de ella pasan cosas. Como he dicho, ni idea de lo que aparece en esos DAFOS, pero me consta que en los nuestros no aparece lo mismo. Y donde ellos persiguen una utopía en términos de oportunidad, para nosotros, de la mano del eterno sobrediagnóstico, emerge distopía.

Escribir esta entrada es el equivalente a tragarme un sapo. No me agrada en absoluto. Y por eso no volveré a enfocar la inteligencia artificial desde los anuncios que sucederán a estos, lo prometo. Soy un ciudadano de un espacio donde hemos escogido ver el mundo de manera diferente y no tengo gran criterio para matizar la decisión en ningún sentido. Y además comprendo que nuestra bandera, que es la regulatoria, tiene que ser enarbolada también.

Pero quería intentar ser útil presentando la otra realidad que también existe, aunque no sea la nuestra, por si contribuye a algo y conduce a alguna acción.

¡Hasta la semana que viene!

La última entrada anunciaba que habíamos adelantado la mejora que perfecciona el Marco de referencia para previsión de tráficos que pondremos al alcance de las Autoridades Portuarias para sus planes de empresa del año que viene.

Hay otro par de Autoridades -de las ocho del piloto en el que estamos para trabajar sobre la meta fijada por el Marco Estratégico para 2030, que solicita un sistema estadístico avanzado de oferta y demanda- que podrían tener pronto también cálculos para cada una de sus terminales -este avance es previo a la mejora-. Ya comenté que la idea es dedicar newsletters a otra línea de trabajo diferente, la de la inteligencia artificial. Pero que estaba supeditada a la ausencia de novedades sobre el Marco estratégico y su despliegue.

Como cada semana, echo un vistazo para ver si hay alguna noticia nueva a ese respecto. Y el caso es que esta vuelvo a tropezarme de nuevo con una imprevista -relacionada- donde vuelve a aparecer -todos intuimos lo que eso significa- que el Gobierno Vasco reclama nuevas competencias sobre el puerto de Bilbao, para el que solicita su cogestión junto al Estado -manteniendo su titularidad estatal-, y el de Pasaia, para el que reclama su desclasificación como puerto de interés general.

Reconozco que la primera -hace quince días- me cogió por sorpresa. Quiero decir, no me había planteado un giro de ese tipo en el contexto de la revisión de la gobernanza portuaria que plantea el Marco estratégico en su capítulo 3.

Total que, por eso de que "cuando el río suena, agua lleva", ahora sí, acabo de volver a leer el capítulo para ver qué escenario dibuja. Y yo diría que lo permite y abre la posibilidad a tener que plantearse lo que supone para el propio Marco -y la revisión de la gobernanza- teniendo en cuenta que la petición se solicita mediante Real Decreto. Esto es, no como fruto de la revisión.

Aunque la gobernanza o su revisión son aspectos en los que no entramos habitualmente, si hay algunas entradas donde hemos hablado de ellas. Os dejo aquí los enlaces por si os apetece recordar alguna:

• El Marco Estratégico del sistema portuario de interés general: hacia una revisión de la gobernanza portuaria.
• Gobernanza portuaria y transformación organizativa: desafíos y oportunidades.

¡Hasta la semana que viene!

La semana pasada terminaba la entrada mencionando, de pasada, la posibilidad de preparar ya una mejora de cara a los Marcos de referencia para previsión de tráficos de los Planes de empresa del año que viene. Adelantarnos, en concreto, respecto a un periodo que va desde el 22 de noviembre al 22 de enero donde nos emplazamos a introducirlas cada año. Es un compromiso destinado a que quienes lo reciben tengan la seguridad de conocer cuándo tendrán lugar, pero que para nosotros tiene además un componente simbólico:

1. El 26 de octubre de 2022 se aprueba el Marco Estratégico del sistema portuario de interés general.
2. El 7 de noviembre de 2022 enviamos un correo a todas las Autoridades para las que trabajamos comentando que estamos al tanto de su aprobación y de los retos planteados.
3. El 22 de noviembre de 2022 tenemos listo el primer paso que permite realizar los cálculos aguas abajo en nuestra solución.

Total, que como para nosotros todo "empezó" un 22 de noviembre de 2022, desde entonces, cada año abrimos un periodo de ocho semanas donde se sabe que habrá novedades -si queréis releer el correo donde lo anunciamos, de noviembre de 2023, podéis hacerlo aquí-.

El caso es que a raíz de un comentario -acertado- que surgió durante una reunión del piloto interportuario que celebramos el día 10, he encontrado tiempo para introducir la mejora prevista para estas ocho semanas que estaban a punto de llegar. En resumen, la solución da también el "Resumen" de tráficos -no me he resistido a utilizar este juego de palabras, que quienes realizan o manejan las previsiones del Plan de Empresa entenderán perfectamente-.

Puede que una vez más resulte un poco chocante que vayamos siempre tan "adelantados". Pero recordar que para nosotros, anticiparnos nos libera tiempo para poder pensar como antesala para poder crear (I y II).

¡Hasta la semana que viene!

Listo: el viernes pasado tuvimos una videoconferencia para consensuar la estructura del nuevo formato de fichero estadístico en el marco del piloto interportuario del que os hemos venido hablando -estamos en él junto con ocho Autoridades Portuarias-, ayer por la mañana tenía los datos de una para realizar los cálculos y por la tarde se los hice llegar -trece terminales en total, la número catorce no tuvo movimientos el año pasado-.

Al margen del salto que supone para una Autoridad pasar a tener datos en profundidad sobre la demanda de sus terminales, el avance ofrece utilidades en cascada: simplifica, por ejemplo, el análisis del grado de aprovechamiento de cada terminal -y el reporte periódico al Organismo Público Puertos del Estado mediante Platea (la herramienta de análisis para la planificación de terminales portuarias)-. Amén de atacar la segunda parte del enunciado de la meta 2025 “Autoridades portuarias con marco de referencia para previsión de tráficos y mecanismo de seguimiento del grado de aprovechamiento de la capacidad" del Marco estratégico del sistema portuario de interés general -recordemos que la primera parte ya estaba resuelta-. Sienta también la base para avanzar hacia el sistema estadístico avanzado -meta horizonte 2030 del Marco- con datos no solo de oferta de instalaciones y servicios sino de su demanda como contraparte del mercado.

Ahora toca aguardar a tener más ficheros y repetir entonces el cálculo para el resto de las Autoridades.

Entre medias tenemos a la vuelta de la esquina el periodo de ocho semanas en el que introducimos alguna mejora en los Marcos de referencia para previsión de tráficos. Ya sabemos en qué consistirá, así que igual aprovechamos para adelantar alguno de los pasos.

Para no hacer la entrada más larga, contando entonces con que haya huecos sin noticias que comentar sobre el Marco, esta semana dejo fuera contenido sobre inteligencia artificial y vemos si puedo dedicar la próxima solamente a cosas sobre ella.

¡Hasta la semana que viene!

Ayer olvidé por completo que era miércoles y por tanto que era día de entrada. Desde el lunes uno de los puertos participantes en el piloto interportuario en el que estamos involucrados tiene estadísticas de movimientos por muelles y el testigo pasa a nosotros para cruzarlos con datos de demanda en cualquier ámbito y darles cálculos para todas sus terminales -14 terminales diferentes en este puerto-. Conforme el resto de los puertos vayan teniendo los datos correspondientes, repetiremos los cálculos para cada uno de ellos.

Así que he estado enfrascado en programación pura y dura no para resolver los cálculos, que es sencillo, sino para hacerlo de manera que en un solo paso pueda conseguir los de la Autoridad, los de sus puertos y los de sus terminales. Insisto: las soluciones deben liberar tiempo, no comprometerlo.

En cuanto a la inteligencia artificial, me había emplazado a ir compartiendo conceptos básicos que me encuentro que suelen desconocerse y dan lugar a malos resultados en las interacciones con sus herramientas. El primero de esos básicos es sobre los LLM, como lo es por ejemplo ChatGPT y todas las de su estilo.

Esta herramienta ha sido entrenada proporcionándole textos. Una vez que los tiene, se escoge uno y se eliminan ciertas palabras que el modelo debe predecir. Esta fase es la de su entrenamiento. Cuando termina, el modelo es tan bueno que puede escoger con qué palabra comenzará su respuesta a una petición, añadirla a ella y escoger la siguiente entonces. Lo hace tan bien y tan rápido que parece razonar. Pero no lo hace, no es determinista. Es un resultado aleatorio. Por eso cada vez que se le plantea una misma petición responde de manera diferente.

Cuando la petición se hace sobre algo sobre lo que no tiene entrenamiento porque no se le ha dado texto para hacerlo -corpus-, la calidad del resultado es mala. Y hacer peticiones a un modelo que no está entrenado para atenderla, por ejemplo por falta de datos, es algo que veo con frecuencia.

Y todos los modelos de lenguaje se han entrenado básicamente con un mismo conjunto de datos, los que recaba de contenido de internet la fundación Common Crawl.

Esto significa en la práctica que los modelos ya han llegado a su límite de entrenamiento en base a datos disponibles y se está trabajando en ideas para superarlo generando más datos, como por ejemplo, datos sintéticos -generados por IA interactuando entre sí-, el internet de las cosas -sensorización-, o acceso a datos sensibles -historiales médicos, etc-. Sobre esto hablaremos en algún momento.

Ya sé que la entrada ha quedado un poco larga pero me aseguro de no dejar nada atrás y poder avanzar en la siguiente.

¡Hasta la semana que viene!

La semana pasada la entrada explicaba la manera en que liberamos tiempo para cosas diferentes a las metas del Marco Estratégico adelantando su consecución varios años sobre el horizonte prefijado para ellas.

Por ejemplo, en dos de las que venimos hablando:

• 2022 en lugar de 2025 para la meta Marco de referencia para previsión de tráficos.
• 2025 en lugar de 2030 para la meta sistema estadístico avanzado de oferta y demanda.

Como ejemplo de para qué empleábamos el tiempo liberado, mencionaba nuestras líneas de trabajo sobre inteligencia artificial. Traeré aquí resultados en la práctica de esas líneas con algún cliente, pero hasta que pueda hacerlo, en aras de daros algo más que abstracciones, incluí un vídeo hecho con inteligencia artificial a partir del contenido de todas nuestras entradas anteriores.

El Marco Estratégico y su despliegue no da, desde hace meses, nuevas señales de vida. Eso no significa necesariamente "algo", pero me hace sentir "raro". Así que teniendo encarrilado el piloto para tener la base del sistema estadístico avanzado -esta semana lanzaremos cálculos del Marco de referencia para previsión de tráficos a nivel de terminales para una Autoridad y de ahí en adelante para las otras nueve restantes-, voy a empezar, entonces, a intercalar entradas dedicadas a la inteligencia artificial.

Os iré trayendo básicos que deben conocerse para evitar algo que vemos continuamente: malos resultados al utilizar herramientas de inteligencia artificial.

Hasta entonces os dejo con otro ejemplo práctico de uso de la inteligencia artificial partiendo del corpus -ya explicaré conceptos como este- de todas las entradas que publicamos hasta hace dos semanas. Si la semana pasada fue un vídeo, hoy son dos audios del canal de Spotify que creamos el domingo para daros precisamente acceso al ejemplo:

• Un audio que hace un repaso a las cosas que aparecen en las entradas -59 dejando afuera la de semana pasada-.
• Un segundo episodio todavía más interesante: un debate a dos en el que se pone en cuestión nuestra forma de interpretar el despliegue del Marco. Escuchadlo, no tiene desperdicio.

Todo ello generado con la IA en veinte segundos. Ah! Habrá más contenido, así que si os apetece, suscribiros al canal.

¡Hasta la semana que viene!

La semana pasada continuaba ahondando en la lógica que subyace en el piloto que prepara los datos que alimentarán el sistema estadístico avanzado de oferta demanda que solicita el Marco Estratégico de cara a 2030 a todas las Autoridades Portuarias.

Está previsto que podamos tener lo necesario el mes que viene y a partir de ahí, teniendo los datos, tratarlos, pasar a darles uso con sentido, etc. será cuestión de casi de intendencia. Personalmente empiezo a pensar en términos de balance y sitúo por encima del resultado que se trate de un proyecto de co-creación no con una Autoridad Portuaria, que hubiera sido relativamente sencillo, sino en una alianza con diez de ellas. No creo que haya una forma mejor de poner el pie sobre el segundo conjunto de metas a alcanzar ahora que estamos a tres meses vista de rebasar la fecha límite que el Marco fijó para el primero.

En cualquier caso, soy consciente de que puede resultar desconcertante que vayamos siempre tan adelantados. Pero para nosotros tiene toda la lógica del mundo: si en 2022 ya se dijo a dónde había que llegar ¿por qué esperar ocho años para hacerlo? Haber resuelto la meta Marco de referencia para previsión de tráficos en 2022 en lugar de esperar a 2025 y la del sistema estadístico avanzado de oferta y demanda en 2025 en lugar de esperar a 2030 nos da margen para estar al día de cosas que no aparecen en el Marco y sin embargo están aquí, como lo es la inteligencia artificial.

Bases Portuarias es una empresa como cualquier otra: si el día a día lo ocupa todo no le deja tiempo para pensar nada más. Anticiparse en las metas del Marco libera, en la práctica, ese tiempo que lo permite. Para emplearlo, por ejemplo, en inteligencia artificial. Y en círculo virtuoso, liberar tiempo a las Autoridades Portuarias a las que ayudamos -y ahorrarles dinero, que todo cuenta-.

Como muestra de uno de esos lugares hacia dónde podemos mirar porque las metas ya no nos ocupan mucho, os dejo un video que hemos hecho en cinco segundos -literalmente- con inteligencia artificial.

Describe dos viajes diferentes: por una parte, el de nuestro punto de vista como empresa sobre el Marco Estratégico del sistema portuario de interés general desde que fue aprobado y que hemos compartido cada semana en nuestras newsletters y aquí en el blog. Pero por otra, el video simboliza el que hemos podido realizar como resultado de haber liberado tiempo al haber abordado con tanta anticipación las metas del Marco. No tiene más pero esperemos que os inspire.

¡Hasta la semana que viene!

La semana pasada la entrada refería a la integración del dato como activo estratégico para la toma de decisiones, la eficiencia y la competitividad portuaria y hoy traigo un ejemplo de cómo avanzar en ella de la mano de algo que ya se encuentra en marcha y que se ha planteado de manera que abarca, además, otra aspiración perseguida por el Marco Estratégico.

Este lunes participé en una videoconferencia donde bajo un enfoque co-creador, Autoridades Portuarias y nuestra empresa perfilamos un paso muy simple, pero que les permitirá poder obtener, entre otros usos, datos de demanda reutilizables con cualquier finalidad. Y esto es, por sí solo, un cambio de paradigma: es habitual que Planes Estratégicos, Planes Comerciales, Estudios de Mercado, etc., empleen datos que no pueden reutilizarse al margen del documento en el que aparecen. Lo que perseguimos es dar un giro a la situación para permitir, precisamente, que esos datos puedan reutilizarse. Si se quiere ver en términos económicos, un ahorro millonario para las Autoridades.

Esta invitación al co-emprendimiento y la co-creación entre el sector público y el sector privado como base de alianzas público-privadas destinadas a generar valor necesitan de un punto de partida que no siempre se da:

"...es preciso desplegar un clima de complicidad o empatía entre los sectores público y privado, de cara a compartir recursos y objetivos, así como riesgos y rentabilidades. En esta línea es preciso señalar que no se podrá generar valor sin asumir compromisos conjuntos para la innovación." -página 44 del documento aprobado-.

Dicho esto, este "clima de complicidad" no se impone; se propicia. ¿Cómo?

• Promoviendo encuentros -no solamente formales-, donde puedan compartirse ambiciones comunes.
• Abordando soluciones sin barreras de entrada.
• Renunciando al control total, permitiendo a todos participar con autonomía.
• Poniendo en valor las buenas prácticas, precisamente para que de ellas surjan inspiración y motivación.

A veces, el cambio puede iniciarse con algo tan sencillo como compartir una idea en el momento oportuno. Pero siendo el primer caso de una acción conjunta parecida, la verdad, no puedo esconder que me resulta especialmente gratificante formar parte de ella.

¡Hasta la semana que viene!

La última entrada incluía un resumen de noticias relacionadas con el Marco Estratégico desde su aprobación, pero no mencionaba la celebración de la edición de este año de la Semana Portuaria en Santander.

De entre todas las jornadas, me ha llamado la atención que se haya dedicado una a los datos –“Dando voz a los datos: los puertos, organizaciones data-driven”–. Por lo que he leído en prensa, se centró en la integración del dato como activo estratégico para la toma de decisiones, la eficiencia y la competitividad portuaria. Y viene al caso porque es un papel que el propio Marco atribuye al dato, además sin esperar demasiado para introducirlo –en su página 3–:

"A los planos de las infraestructuras y los servicios, hay que superponer con el mismo rango de importancia, el de la infoestructura".

¿A dónde pretendo llegar? Creo que debe tener alguna lógica pensar que existe aún camino por recorrer en materia de datos si se está tratando el asunto como parte de una transformación a perseguir. Y no sé qué opináis, pero el problema diría que no es exactamente –siempre– por falta de datos.

Comprendo que el análisis sea un obstáculo, pero para estos casos hoy ya podemos recurrir a la parte generativa de la IA. Y la resalto en negrita porque veo cómo, en términos coloquiales, todos nos referimos a la Inteligencia Artificial prescindiendo de su única capacidad hasta que pase a ser de propósito general: generar a partir de la interacción. Una verdadera bala de plata para atacar ese obstáculo.

¡Hasta la semana que viene!

Aunque es demasiado pronto para pedirle resultados a septiembre ya tenemos sin embargo el preludio necesario para llegar a ellos, que no es otro que retomar líneas de trabajo ahora que casi todos estamos de nuevo en nuestros puestos de trabajo. Esta semana, por ejemplo, creo que despejaremos la última duda para poder proporcionar Marcos de referencia para previsión de tráficos perfeccionados, ya no para puertos sino para sus diferentes terminales.

Hasta entonces, dedico el tiempo a redactar la parte que me corresponde de contenido para una memoria de gobernanza del dato en el marco de una asistencia técnica de la que ya os he hablado en otras entradas. Escribir es un ejercicio terapéutico, lo sabemos todos, pero en este caso de manera muy específica porque trae a primer plano orden justo en la antesala de ese momento en el que empezaríamos a hacer cosas precisamente sin orden ni concierto. Probablemente no será la misma memoria que escribiría justo a continuación de decidir que se queda como la entrego, pero como eso ocurre de manera inevitable, dejaré que suceda y ya.

De otro lado, esta entrada comenzó, y quiero que lo siga estando, vinculada a las noticias sobre el despliegue del Marco Estratégico. En ese sentido me ha parecido buena idea empezar este último trimestre con un informe sobre el asunto. Como a estas alturas no cabe otra cosa que apoyarse en las capacidades de la inteligencia artificial, he acudido a varias -utilizo diferentes en función de la finalidad- y os traigo aquí prompt, plan de investigación propuesto por la IA y resultado. Viene a cuento además porque entrenar capacidades de inteligencia artificial es una parte de lo que hacemos en esa asistencia. Vamos allá:

PROMPT

"Me gustaría que hicieses un informe sobre noticias aparecidas en prensa u otros medios acerca de los avances en el despliegue del Marco Estratégico del sistema portuario de interés general desde su aprobación."

Como podéis ver, sencillo y deliberadamente neutro.

PLAN DE INVESTIGACIÓN

1. Investigar sitios web
   
   Identificar la fecha y el acto de aprobación oficial del Marco Estratégico del Sistema Portuario de Interés General, así como los objetivos principales que se definieron.
2. Buscar artículos de prensa, comunicados de Puertos del Estado y noticias en medios de comunicación especializados que informen sobre la puesta en marcha inicial del marco estratégico.
   • Encontrar información sobre los hitos clave, los proyectos de inversión más relevantes y las medidas concretas que se han implementado como parte de la estrategia.
   • Analizar los informes periódicos o las valoraciones oficiales de Puertos del Estado o del Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible (o su denominación equivalente en la fecha) sobre el progreso del despliegue.
   • Investigar los debates, las críticas o los desafíos reportados en la prensa en relación con la ejecución del marco, incluyendo posibles retrasos, ajustes o controversias.
   • Recopilar opiniones y análisis de expertos, asociaciones del sector y analistas económicos publicados en medios para evaluar el impacto y la viabilidad del marco estratégico a medio y largo plazo.
   • Sintetizar la información de las noticias y reportajes para elaborar un informe completo sobre los avances en el despliegue del marco estratégico del sistema portuario, destacando tanto los logros como los retos.
3. Analizar resultados
4. Crear informe

RESULTADO

Informe sobre los Avances en el Despliegue del Marco Estratégico del Sistema Portuario de Interés General de España

Resumen Ejecutivo

El informe a continuación analiza el progreso en la implementación del Marco Estratégico del sistema portuario de interés general de España, desde su aprobación. Este documento, que establece la hoja de ruta para los puertos españoles con un horizonte temporal fijado en 2030, ha sentado las bases para una profunda transformación sectorial. Aprobado oficialmente mediante la Orden TMA/1014/2022 del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, el marco persigue convertir el sistema portuario en un pilar fundamental de la economía nacional, orientado a la sostenibilidad, la digitalización, la conectividad intermodal y la gobernanza.

Los avances más significativos se observan en la movilización de recursos financieros y la puesta en marcha de proyectos emblemáticos. Los planes de inversión superan los 7.000 millones de euros para el período 2025-2029, con un presupuesto de 1.617 millones de euros para 2026. Estas cifras demuestran una clara priorización de la inversión en infraestructuras físicas, sostenibilidad y accesos terrestres, lo que refleja la necesidad de mantener la competitividad frente al crecimiento del tráfico. Proyectos clave, como la electrificación de muelles (OPS) en puertos como Bilbao, las millonarias inversiones ferroviarias en Algeciras y Ferrol, y el desarrollo de iniciativas como el Green Port de A Coruña o el gemelo digital en Valencia, son evidencia tangible de este despliegue.

No obstante, la implementación enfrenta desafíos sustanciales. El modelo de gobernanza del sistema, calificado por críticos del sector como obsoleto y endogámico, sigue siendo un tema de debate sin una solución definitiva. Además, la ejecución de la estrategia tecnológica se ve confrontada por obstáculos como la resistencia al cambio, la falta de estandarización y la necesidad de una profunda reestructuración del capital humano, lo que puede limitar la plena realización de sus objetivos. En definitiva, si bien el despliegue del Marco Estratégico está firmemente en curso, su éxito a largo plazo dependerá de la capacidad de superar estas barreras estructurales y de lograr un consenso más amplio entre todos los agentes implicados.

1. Introducción: El Marco Estratégico en Contexto

1.1. Antecedentes y Aprobación Oficial

El Marco Estratégico del sistema portuario de interés general de España no es un documento de planificación habitual, sino una revisión fundamental y obligada de la política portuaria nacional. Su aprobación, formalizada por la Orden TMA/1014/2022, de 7 de octubre, por el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana, fue un evento de gran trascendencia para el sector.¹ Este hito se concretó con su publicación en el Boletín Oficial del Estado (BOE) el 26 de octubre de 2022, momento a partir del cual el documento adquirió plenos efectos legales.²

La necesidad de este marco se hizo evidente tras más de dos décadas sin una estrategia actualizada, un periodo en el que los cambios globales en el comercio y la logística han sido disruptivos y constantes.³ La irrupción de la economía 4.0, la emergencia climática y la acelerada transformación digital han hecho imperativo reformular el rumbo del sistema portuario español.³ El documento busca no solo reaccionar a los acontecimientos recientes, sino, sobre todo, preparar a los 46 puertos de interés general, gestionados por Puertos del Estado y las 28 Autoridades Portuarias, para los desafíos a corto y medio plazo.³

1.2. Visión y Pilares Fundamentales (Horizonte 2030)

La visión central del Marco Estratégico es definir el tipo de puertos que se desean para un futuro cercano, independientemente del modelo de gobernanza que los rija en cada momento.³ El horizonte temporal del marco está establecido en el año 2030, con una clara orientación hacia la creación de un sistema portuario "inteligente, hiperconectado y sincromodal".³ El objetivo es optimizar la gestión de flujos de carga, pasajeros, datos y energía, consolidando los puertos como referencias clave en el despliegue de la transformación digital y energética.³

Para lograr esta visión, el marco se estructura en un ambicioso conjunto de 56 objetivos generales de gestión, enmarcados en 16 líneas estratégicas y 7 criterios de actuación.³ Estos pilares se orientan a impulsar la innovación en todas sus vertientes y a reorientar la gestión hacia la eficiencia, la conectividad y la seguridad.³ De manera crucial, la estrategia portuaria está diseñada en coherencia con políticas de ámbito superior, como el Pacto Verde Europeo y la Ley 7/2021 de cambio climático y transición energética, asegurando su alineamiento con los objetivos de descarbonización a nivel nacional y continental.³

2. Despliegue y Avances por Eje Estratégico

2.1. Sostenibilidad y Transición Energética: El Eje de la Descarbonización

La sostenibilidad es uno de los ejes centrales del Marco Estratégico, con metas cuantificables y plazos definidos para 2030, tomando como referencia los valores de 2019. El sector ha asumido el compromiso de reducir significativamente su huella de carbono y mejorar su eficiencia energética, en parte motivado por las exigencias de la regulación europea.⁶

2.1.1. Proyectos de Electrificación de Muelles (OPS)

La electrificación de muelles, conocida como Onshore Power Supply (OPS) o "cold ironing", es un proyecto de máxima prioridad. Su objetivo es permitir que los buques apaguen sus motores auxiliares diésel mientras están atracados, lo que elimina las emisiones de gases de efecto invernadero, ruido y vibraciones en el entorno portuario.⁷ La implementación de esta tecnología es una respuesta directa y obligada a la regulación de la Unión Europea. El reglamento AFIR (Alternative Fuels Infrastructure Regulation) exige que, antes de 2030, los puertos de la red principal dispongan de instalaciones de OPS, y el reglamento FUEL-EU establece que los buques de pasajeros y portacontenedores de más de 5.000 GT deberán conectarse a estas redes durante su estancia.⁶

Este mandato regulatorio ha actuado como un catalizador principal, acelerando la inversión y el cambio en el sistema portuario español. Se estima que la electrificación de los muelles requerirá una inversión inicial de 450 millones de euros, de los cuales 116 millones ya han sido obtenidos por Puertos del Estado a través de fondos europeos FEDER para dar apoyo financiero a las Autoridades Portuarias.⁶ Un ejemplo concreto de este despliegue es el proyecto BilbOPS en el Puerto de Bilbao, que tiene como objetivo dotar de esta tecnología a siete de sus muelles, incluyendo la nueva fase del Espigón Central.⁷ Sin embargo, la implementación no está exenta de obstáculos. El sector reconoce la necesidad de una profunda adaptación regulatoria y de la red eléctrica, como la revisión del coste del término de potencia, para que el servicio sea económicamente viable y competitivo frente a la generación de energía a bordo de los buques.⁶

2.1.2. Impulso a Combustibles Limpios y Economía Circular

El Marco Estratégico busca convertir los puertos españoles en hubs de energías limpias y líderes en la producción y logística de combustibles neutros en carbono, como el hidrógeno y el amoníaco verdes.⁶ Esta iniciativa se ve impulsada por el desarrollo de la industria de las energías renovables marinas.⁶ Un claro ejemplo de este enfoque es el proyecto Green Port en Punta Langosteira (Puerto de A Coruña), que busca la autosuficiencia energética con fuentes verdes y posicionar el puerto como un centro logístico clave para la eólica marina.¹¹

Además de la transición energética, el sistema portuario promueve la economía circular. El Puerto de Valencia, por ejemplo, ha implementado iniciativas de reciclaje de redes de pesca, transformando los desechos plásticos en mobiliario urbano para sus instalaciones.¹²

2.1.3. Metas Cuantificables y Reducción de la Huella de Carbono

El Marco Estratégico ha establecido objetivos cuantitativos precisos para la reducción de emisiones y la eficiencia energética, que deben alcanzarse para el año 2030 en comparación con 2019.⁶

Las medidas para lograr estas metas incluyen la sustitución de la iluminación por tecnología LED, la inclusión de criterios de baja huella de carbono en la contratación de obras (mediante el uso de cementos y aceros sostenibles) y la promoción de la eficiencia energética en las concesiones a operadores portuarios.⁶

2.2. Digitalización: Hacia un Puerto Inteligente e Hiperconectado

La digitalización se considera una de las principales palancas para la transformación urgente del sector.³ El marco promueve un futuro donde los puertos sean inteligentes, hiperconectados y sincromodales, capaces de optimizar la gestión de todos los flujos mediante la integración de datos provenientes de operadores, usuarios y sensores.⁵ Este enfoque se enmarca en la transformación 5.0, que sitúa a las personas en el centro del proceso, garantizando que la inteligencia artificial y otras tecnologías sean codiseñadas y supervisadas por humanos.⁵

El Fondo Puertos 4.0 es la herramienta principal para el impulso de la innovación, con convocatorias periódicas para financiar proyectos pre-comerciales que fomenten esta transformación.¹³ Las inversiones directas en digitalización, sin embargo, son una fracción menor del presupuesto total, con 26 millones de euros asignados para 2026.¹⁴ En contraste, las proyecciones de impacto económico son inmensas, con estimaciones que sugieren que la digitalización podría generar ahorros de 3.000 millones de euros y aumentar el PIB español en 27.300 millones de euros anuales.¹⁵

Esta notable disparidad entre la inversión directa y las proyecciones de impacto a largo plazo sugiere que la estrategia se basa en justificar un gasto público relativamente moderado con una narrativa de retorno de inversión extremadamente alta. El planteamiento es que la inversión pública actuará como una semilla, cuyo verdadero impacto y crecimiento se logrará a través de la adopción y la inversión del sector privado, a pesar de los desafíos de implementación como la resistencia al cambio, la integración con sistemas existentes y la falta de estandarización.¹⁶

Proyectos concretos demuestran este avance. El Puerto de Valencia, por ejemplo, ha comprometido 40 millones de euros en digitalización hasta 2035, que se destinarán a la mejora de sistemas de gestión, el despliegue de 5G y 6G, y la creación de un gemelo digital de sus instalaciones.¹⁷ La ciberseguridad se ha convertido en un pilar indispensable para garantizar la competitividad de estos nuevos ecosistemas.¹⁷

2.3. Conectividad y la Intermodalidad: Fortaleciendo la Red Logística

El Marco Estratégico identifica la conectividad como un pilar crucial para la competitividad. Se busca una óptima integración de los puertos en las redes globales, europeas, nacionales y locales, priorizando el trasvase modal de mercancías de la carretera al ferrocarril y al transporte marítimo de corta distancia.⁶

2.3.1. Avances en los Accesos Ferroviarios

Las inversiones en accesos ferroviarios son prioritarias, con 240 millones de euros asignados para accesos terrestres en 2026, complementados con 86 millones de euros en aportaciones directas a ADIF.¹⁴

Los proyectos más destacados en este ámbito se centran en los corredores logísticos estratégicos. El Ministerio de Transportes ha anunciado inversiones por 1.775 millones de euros para reforzar la conectividad del Puerto de Algeciras, principalmente a través del Plan Director de la línea Algeciras-Bobadilla y la autopista ferroviaria a Zaragoza, lo que lo consolidará como un hub logístico intermodal clave.²¹ En el norte de España, el Puerto de Ferrol ha destinado 76 millones de euros de su Plan de Empresa a la conclusión de su acceso ferroviario al puerto exterior.²²

2.3.2. Fomento de las Autopistas del Mar

El marco estratégico también promueve el transporte marítimo de corta distancia, particularmente los servicios Ro-Ro, como una medida para reducir las emisiones y la congestión del tráfico pesado en las fronteras, especialmente en la de España con Francia.⁶ La meta es incrementar la cuota de mercado de estos servicios, que actualmente es del 30% en el Mediterráneo y solo del 10% en el Atlántico.⁶

3. Análisis de Inversiones y Financiación

3.1. Panorama General de la Inversión

El despliegue del Marco Estratégico está respaldado por un compromiso financiero sustancial. El plan de inversiones para el sistema portuario de interés general para el periodo 2025-2029 supera los 7.000 millones de euros, lo que refleja la envergadura de la transformación planificada.¹⁴ El presupuesto para el año 2026 asciende a 1.617 millones de euros en inversiones públicas, con una previsión de ingresos de 1.380 millones, lo que subraya el modelo de autosuficiencia económica del sistema portuario español.¹⁴

3.2. Desglose y Prioridades de la Inversión

El análisis detallado del presupuesto de inversión para el año 2026 revela las prioridades estratégicas a corto y medio plazo del sistema.

Tabla 2: Desglose de Inversiones Públicas Aprobadas (2026)

Fuente: Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible ¹⁴

La distribución del capital demuestra que, aunque la narrativa del marco se centra en la transformación digital y la sostenibilidad, la mayor parte de la inversión pública (más del 55%) sigue destinándose a la ampliación de infraestructuras físicas tradicionales, como muelles y terminales, para adecuar la capacidad a la demanda.¹⁴ Esto indica que la prioridad operativa inmediata es asegurar la capacidad para gestionar el crecimiento del tráfico, mientras que la digitalización y las actuaciones puerto-ciudad, aunque consideradas estratégicas, reciben una inversión comparativamente menor. Este enfoque pone de manifiesto una dualidad: el sistema invierte en los pilares tradicionales de la competitividad al tiempo que sienta las bases para las transformaciones del futuro, aunque con una asignación de recursos más cautelosa en estos últimos ejes.

3.3. Mecanismos de Financiación

El sistema portuario español opera bajo un modelo de autosuficiencia económica.⁶ Gran parte de su inversión se financia a través de los ingresos generados por las tasas de utilización y ocupación, que se prevé que superen los 1.000 millones de euros en 2026.¹⁴ Sin embargo, el marco reconoce la importancia de atraer inversión privada y de establecer alianzas con el sector para generar valor en las dimensiones económica, ambiental y social.²⁴ Los fondos europeos, como los provenientes del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia y los fondos FEDER, desempeñan un papel fundamental en la financiación de proyectos específicos, como los accesos ferroviarios y la electrificación de los muelles.⁶

4. Casos de Estudio: Proyectos Emblemáticos en Puertos Clave

El Marco Estratégico se traduce en proyectos concretos a nivel de cada Autoridad Portuaria, que adaptan los objetivos generales a sus particularidades y ventajas competitivas. La siguiente tabla presenta una selección de proyectos clave que ilustran el despliegue del marco.

Tabla 3: Proyectos Emblemáticos por Puerto y Eje Estratégico

Fuente: Diversas noticias de prensa y medios especializados ⁷

El análisis de estos proyectos tangibles permite observar cómo la estrategia global se implementa de manera diversa. El Puerto de Valencia destaca por su ambición digital, invirtiendo en tecnologías avanzadas y estableciendo un plan a más largo plazo que el propio marco.¹⁷ Algeciras se enfoca en reforzar su rol como hub intercontinental a través de la inversión masiva en su conectividad ferroviaria con el interior peninsular.²¹ Bilbao y A Coruña, por su parte, se están convirtiendo en referentes de la transición energética, con proyectos específicos de electrificación y el desarrollo de la eólica marina, respectivamente.⁷

5. Desafíos, Críticas y Próximos Pasos

5.1. El Reto de la Gobernanza y la Estructura de Gestión

A pesar de los avances, el despliegue del marco enfrenta una crítica estructural significativa relacionada con su modelo de gobernanza. El propio documento reconoce que no ofrece una "solución definitiva" a la compleja cuestión de la administración portuaria y propone la creación de un Observatorio de la Gobernanza Portuaria para su análisis futuro.²⁴

Esta falta de una reforma profunda ha generado fuertes críticas por parte de los usuarios, que califican el modelo actual como endogámico, clientelar y obsoleto.²⁸ Una de las principales quejas se centra en la acumulación de más de 1.200 millones de euros en beneficios por parte de Puertos del Estado sin una aplicación que genere un "retorno social" tangible, una situación percibida como un fallo de gestión que impide una reducción de costes para los usuarios.²⁸

Esta dicotomía entre la ambiciosa visión del marco y la frustración de los operadores cotidianos refleja una tensión fundamental. Mientras el documento traza una hoja de ruta de futuro, los actores del sector se quejan de que los problemas estructurales y financieros básicos no se han resuelto. El éxito a largo plazo de la estrategia puede verse comprometido si no se logra abordar estas preocupaciones y si la implementación no beneficia de forma directa y tangible a los principales clientes y usuarios del sistema.

5.2. Obstáculos en la Implementación

Más allá de la gobernanza, la ejecución del plan enfrenta barreras operativas y regulatorias. La adopción de nuevas tecnologías, aunque estratégica, se ve afectada por la resistencia al cambio de las partes interesadas, la dificultad de integración con los sistemas existentes, la falta de estandarización en los formatos de datos y las restricciones financieras.¹⁶

En el ámbito regulatorio, el Ministerio de Transportes ha manifestado su preocupación por el Régimen de Comercio de Emisiones de la UE (ETS marítimo), advirtiendo sobre el riesgo de que la falta de convergencia con las normativas globales de la OMI pueda erosionar la competitividad de los puertos españoles y provocar una deslocalización de tráficos.⁸

5.3. El Desafío del Capital Humano

El Marco Estratégico es explícito al señalar que, sin una "sustancial renovación y reestructuración del capital humano" en los organismos portuarios, será imposible alcanzar las metas fijadas.³ La profunda transformación tecnológica y energética exige una reorientación urgente del talento hacia perfiles avanzados.³

La visión de un sistema portuario 5.0, donde las personas están en el centro de la tecnología, crea una brecha entre la ambición del documento y la capacidad real de la fuerza laboral. La implementación de tecnologías como el gemelo digital o la inteligencia artificial no es viable sin profesionales cualificados en su diseño, despliegue y gestión. Si no se articula una estrategia robusta para la formación, captación y retención de este talento, la brecha de capital humano podría convertirse en el principal cuello de botella que limite la realización completa del Marco Estratégico, independientemente de la financiación disponible.

6. Conclusiones y Recomendaciones Estratégicas

6.1. Recapitulación de los Logros

El Marco Estratégico del sistema portuario de interés general de España representa un ejercicio de planificación sin precedentes en las últimas dos décadas. Ha proporcionado una hoja de ruta clara con objetivos cuantificables para 2030, y su despliegue ha movilizado inversiones multimillonarias y puesto en marcha proyectos emblemáticos en puertos clave. La priorización de la sostenibilidad, la conectividad intermodal y la digitalización demuestra un alineamiento con las exigencias regulatorias europeas y las tendencias globales, posicionando a España en la vanguardia de la transformación portuaria.

6.2. Dificultades Pendientes y Áreas de Mejora

A pesar del progreso, la ejecución de la estrategia se enfrenta a retos fundamentales. La cuestión de la gobernanza del sistema sigue sin una solución definitiva, y las críticas del sector señalan una desconexión entre la visión estratégica y las preocupaciones operativas de los usuarios. La financiación, aunque abundante, se concentra principalmente en la infraestructura tradicional, relegando a un segundo plano las inversiones en digitalización. Finalmente, el desarrollo de un capital humano adaptado a la economía 5.0 se presenta como un desafío crítico que, de no ser abordado, podría ralentizar o incluso paralizar la transformación.

6.3. Recomendaciones Estratégicas

Para asegurar el éxito pleno del Marco Estratégico y superar los obstáculos identificados, se sugieren las siguientes recomendaciones:

• Reforma de la Gobernanza: Urge la necesidad de utilizar el Observatorio de la Gobernanza Portuaria propuesto en el marco para impulsar un debate genuino y consensuado sobre el modelo de gestión. Este proceso debe incluir una mayor transparencia en la gestión de los excedentes financieros y la exploración de mecanismos que permitan un retorno directo para los usuarios y la sociedad.
• Reequilibrio de la Inversión: Se recomienda una mayor focalización y una asignación de recursos más sustancial a la digitalización y a las iniciativas de capital humano. Es crucial reconocer que la infraestructura digital y las capacidades del personal son tan importantes para la competitividad futura como la infraestructura física.
• Desarrollo del Capital Humano: Se debe articular un plan robusto de formación y capacitación, en colaboración con el sector privado y el ámbito académico, para asegurar que la fuerza laboral portuaria esté preparada para los perfiles tecnológicos que demanda la transformación.

Obras citadas

1. Marco Estratégico del sistema portuario de interés general - Noticias: Red ADL Valencia, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.divaladl.es/es/noticia/ver/marco-estrategico-sistema-portuario-interes-general/29209
2. BOE-A-2022-17512 Orden TMA/1014/2022, de 7 de octubre, por la que se aprueba el Marco Estratégico del sistema portuario de interés general., fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2022-17512
3. MARCO ESTRATÉGICO - Puertos del Estado, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.puertos.es/sites/default/files/2024-02/PdE_Marco_Estrategico_2022.pdf
4. Marco Estratégico | Naucher, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.naucher.com/wp-content/uploads/2021/01/Marco-estrategico-Propuesta-de-contenidos-Diciembre-1-2020.pdf
5. Digitalización - Puertos del Estado, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.puertos.es/estrategia/digitalizacion
6. La sostenibilidad en el marco estratégico del sistema portuario de interés general, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.apfsc.com/wp-content/uploads/2024/01/2--leandro-melgar_ppee_marco-estrategico-descarbonizacion.pdf
7. BilbOPS, la apuesta “verde” del puerto de Bilbao para el 2030, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.diarioelcanal.com/bilbops-apuesta-verde-puerto-bilbao-2030/
8. Transportes aborda con las Autoridades Portuarias el reto de impulsar un transporte marítimo sostenible | Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.transportes.gob.es/el-ministerio/sala-de-prensa/noticias/mar-13052025-1357
9. Estos son los desafíos de Puertos del Estado para 2024, según su presidente - Economía 3, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://economia3.com/2024/03/27/601804-estos-son-los-desafios-de-puertos-del-estado-para-2024-segun-su-presidente/
10. Transportes invertirá 3.143 millones de euros en los puertos del Corredor Atlántico en los próximos cinco años | Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.transportes.gob.es/el-ministerio/sala-de-prensa/noticias/mar-15042025-1401
11. Martín Fernández Prado: “El Puerto de A Coruña vive una etapa crucial y muy ilusionante, con un enorme potencial”, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.diariodelpuerto.com/maritimo/martin-fernandez-prado-el-puerto-de-a-coruna-vive-una-etapa-crucial-y-muy-ilusionante-con-un-enorme-potencial-FB24527705
12. Sostenibilidad archivos - Valenciaport, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.valenciaport.com/vp/noticias/sostenibilidad/
13. Puertos del Estado lanza una nueva convocatoria de Proyectos Pre-comerciales del fondo Puertos 4.0, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.puertos.es/comunicacion/puertos-del-estado-lanza-una-nueva-convocatoria-de-proyectos-pre-comerciales-del-fondo-puertos-40
14. Transportes aprueba una inversión de más de 1.600 millones de ..., fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.transportes.gob.es/el-ministerio/sala-de-prensa/noticias/jue-24072025-1216
15. Los puertos españoles ahorrarán 3.000 millones gracias a su digitalización | Ocean Capital, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://ocp.es/noticias/los-puertos-espanoles-ahorraran-3-000-millones-gracias-a-su-digitalizacion/
16. Los 10 principales escollos que se deben evitar al implementar sistemas de comunidad portuaria, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.envisionesl.com/es/blog/top-10-pitfalls-to-avoid-while-implementing-port-community-systems
17. El puerto de Valencia centra en innovación y sostenibilidad su hoja de ruta hasta 2035, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://elmercantil.com/2025/07/15/el-puerto-de-valencia-centra-en-innovacion-y-sostenibilidad-su-hoja-de-ruta-hasta-2035/
18. Plan 2035 del Puerto de Valencia: sostenibilidad y digitalización - Logística 360, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://logistica360.es/plan-2035-del-puerto-de-valencia-sostenibilidad-y-digitalizacion/
19. Puente anuncia que el próximo Consejo de Ministros aprobará la licitación de las obras de ampliación norte del Puerto de Valencia por 656 millones - La Moncloa, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.lamoncloa.gob.es/serviciosdeprensa/notasprensa/transportes-movilidad-sostenible/paginas/2023/141223-puente-ampliacion-puerto-valencia.aspx
20. Puertos del Estado invierte 463 millones de euros para desarrollar accesos ferroviarios y nuevas terminales | Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.transportes.gob.es/ministerio/proyectos-singulares/prtr/transporte/puertos-del-estado-invierte-463-millones-de-euro
21. Óscar Puente anuncia inversiones por 1.775 millones de euros para afianzar el Puerto de Algeciras como puerta de entrada a Europa y al Mediterráneo | Ministerio de Transportes y Movilidad Sostenible, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.transportes.gob.es/el-ministerio/sala-de-prensa/noticias/jue-01022024-1408
22. El nuevo plan estratégico del puerto de Ferrol fijará su atención en el ferrocarril, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://elmercantil.com/2020/10/19/el-nuevo-plan-estrategico-del-puerto-de-ferrol-fijara-su-atencion-en-el-ferrocarril/
23. El puerto de Ferrol promete una inversión de 102 millones - Economía Digital, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.economiadigital.es/galicia/politica/el-puerto-de-ferrol-promete-una-inversion-de-102-millones_20101534_102.html
24. El Marco Estratégico de Puertos del Estado deja sin “solución definitiva” el modelo de gobernanza - Naucher, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.naucher.com/el-marco-estrategico-de-puertos-del-estado-deja-sin-solucion-definitiva-el-modelo-de-gobernanza/
25. La Autoridad Portuaria de Bilbao presenta su plan estratégico enfocado en la transición energética, la competitividad del puerto y su contribución al entorno social y económico, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.bilbaoport.eus/noticias/la-autoridad-portuaria-de-bilbao-presenta-su-plan-estrategico-enfocado-en-la-transicion-energetica-la-competitividad-del-puerto-y-su-contribucion-al-entorno-social-y-economico/
26. España: Autoridad Portuaria de A Coruña inicia la elaboración de su Plan Estratégico, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://portalportuario.cl/espana-autoridad-portuaria-de-a-coruna-inicia-la-elaboracion-de-su-plan-estrategico/
27. El Marco Estratégico del Sistema Portuario de interés general estima aconsejable crear un foro de gobernanza portuaria, consti, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.congreso.es/l15p/e0/e_0002432_n_000.pdf
28. Fuertes críticas al Marco Estratégico de Puertos del Estado. Menos "estrategias" y mejores precios. Claman los usuar - Audax, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://audax.eus/resumendeprensa/wp-content/uploads/2019/01/crit.pdf
29. Desafíos y oportunidades en las actividades portuarias - Cognizant, fecha de acceso: septiembre 3, 2025, https://www.cognizant.com/es/es/insights/blog/articles/desafios-y-oportunidades-en-las-actividades-portuarias

¡Hasta la próxima semana!

Última semana de agosto y previsiblemente también de impás para todos los asuntos que necesitan a septiembre para avanzar de nuevo.

Por nuestra parte, preparamos la entrada del nuevo mes concretando el punto de partida para el Sistema estadístico avanzado de oferta y demanda que solicita el Marco Estratégico del sistema portuario de interés general a todas las Autoridades Portuarias para el año 2030.

Por ejemplo, concluyendo que es mejor separar algunos conjuntos de datos para facilitar su tratamiento estadístico.

Ventajas de tener tiempo de sobra para reflexionar antes de hacer. Y estar un poco contagiado de la pereza propia de un mes en el que todo va a cámara lenta, que también hay que decirlo.

Supongo que esta entrada suena un poco a final del verano, y no se a vosotros, pero a mí me resulta imposible oír esas palabras juntas y no pensar en la serie de Verano Azul, la canción del Dúo Dinámico... os la dejo aquí para que sirva de homenaje, además, a Manuel -descanse en paz-.

¡Hasta la semana que viene!

Seguimos con la calma propia de un mes de agosto y preveo que la semana que viene no será muy diferente, así que en lo que respecta al Marco Estratégico, habrá que situarse en septiembre para descubrir si habrá alguna novedad noticiable sobre su despliegue.

De nuestro lado, una mezcla de rutina -actualizaciones de Bases, etc.- y actividades que resultan de la asistencia que estamos prestando a una Autoridad en materia de Gobernanza de Datos. Es un tanto singular porque concurren circunstancias poco habituales: trabajé allí y tengo aprecio a quienes conocí en aquella etapa, así que me resulta muy sencillo trabajar con ellos y todavía más, en concreto, con la persona que está al frente de la nueva función, etc. Total, que la asistencia ya no es que siga sin problemas el calendario que teníamos previsto, sino que avanza por delante de las expectativas.

Precisamente a primera hora cruce un par de mensajes para preguntarle a esa persona si necesitaría algo esta mañana y me comentó que prefería reposar lo que habíamos visto ayer. Esto no tendría más importancia si no fuera porque del otro lado del WhatsApp se encuentra alguien que tenía previsto estar de vacaciones esta semana. Y que no lo está, pero porque tuvo un pequeño accidente y se encuentra de baja. Y no, no estamos trabajando entonces por ese cambio en sus planes. Ya me había adelantado que quería hacer algunas cosas esta semana.

Así que preveo que llegaremos al primer hito de la asistencia con las manos en los bolsillos. No puedo estar más contento.

Espero que el día a día sea un poco similar para todos los que estáis trabajando y vacaciones sin sobresaltos para todos los demás.

¡Hasta la semana que viene!

He conseguido encontrar un hueco para sentarme y redactar una entrada que, por otro lado, apenas incluye novedades. Ninguna, en concreto, sobre el Marco Estratégico y su despliegue. Todo lo más sería compartir avances sobre alguno de los trabajos de la empresa que tienen relación con el mismo. Así que vamos allá.

Comentábamos en entradas recientes que trabajamos con dos Autoridades para sentar las bases del sistema estadístico avanzado de oferta y demanda que el Marco solicita para 2030. Tenemos un camino para profundizar, a nivel de sistema, en nuevos estándares para:

1. Tratar estadísticamente la oferta de instalaciones dentro de cada Autoridad.
2. Relacionar la oferta con su demanda.

Y ya nos encontramos trabajando entonces sobre las manera en que se podrían utilizar ambos conjuntos de datos en el cálculo de previsiones de tráfico. Sea cual sea la finalidad para la que se necesiten.

La recomendación se sustanciará en una propuesta de estándar que permitirá que los datos de oferta, de demanda y de previsiones puedan ser utilizados en cualquier herramienta ya sea de análisis o de visualización.

Si pasa a ser adoptada por las Autoridades a las que será presentada, con su permiso, seguramente terminemos publicándola aquí.

Pero no preveo que ocurra por lo menos hasta octubre, así que habrá que esperar.

¡Hasta la semana que viene!

Me veo tentado a reabrir el melón arancelario al ver que el acuerdo no es tal como se nos presentó y continúan los anuncios por parte de Donald Trump. Pero creo que eso iría en detrimento de nuestra salud mental, así que simplemente seguiré el asunto en segundo plano.

De otro lado, el lunes tuve una videoconferencia con dos personas de las Autoridades que están abriendo camino para poder tener mejores datos de demanda y previsiones. Ya se han puesto en contacto personalmente con el resto de las Autoridades a las que puse en antecedentes y, aunque son malas fechas para casi todo, contando que algunos interlocutores sí estén disponibles, puede que agenden algo para este mismo mes de agosto.

El caso es que estando prevenidos de que la urgencia para obtener resultados será diferente en cada Autoridad, es posible gestionar el asunto para que ninguna deba ralentizar esa urgencia a no ser que lo prefiera. Si nos ceñimos al estándar que tenemos en mente, adherirse no será un problema para ninguna aunque espere para ponerse a ello.

Como ahora tengo todavía menos peso en la iniciativa que hace una semana, por ahora es todo. Pero seguiré dando alguna pincelada según avancen los acontecimientos.

¡Hasta la semana que viene!

Empecemos por el asunto que ha cerrado prácticamente todas las entradas publicadas desde el mes de abril: las medidas arancelarias que Estados Unidos impondrá finalmente a las exportaciones desde la Unión Europea. Y es que este pasado domingo, en una comparecencia conjunta, Donald Trump y Ursula von der Leyen, anunciaron que a partir del próximo uno de agosto entra en vigor un arancel del 15% a todas las importaciones que Estados Unidos realiza desde países de la Unión. Pero de la misma manera que aún cabe alguna esperanza de que ciertos productos, como el vino, tengan un trato diferente, se confirma que otros, como el acero y el aluminio, quedan fuera del acuerdo con tasas que gravan al 50% los envíos a ese destino.

Al margen de cualquier consideración política, utilizar la palabra "acuerdo" para referirnos al resultado de esta negociación es algo controvertido: nace de una imposición, no tiene contrapartida -es asimétrico, nosotros no pasamos a gravar las importaciones desde Estados Unidos- e incluye medidas adicionales, como la compra de productos energéticos a Estados Unidos por importe de 640.000 millones de euros.

Pero esto es lo anunciado y ahora solo cabe evaluar el impacto consecuente: atendiendo a la respuesta de los mercados financieros, no habrá una debacle. Pero tampoco se ha recibido con entusiasmo.

Nosotros, por nuestra parte, tampoco vamos a rehacer cálculos de previsiones para el escenario arancelario que añadimos a cada Marco de referencia para previsión de tráficos entregado para elaborar los Planes de Empresa 2026 a las diferentes Autoridades Portuarias. Las previsiones de crecimiento elaboradas por el Banco de España como consecuencia de la guerra comercial no se han visto modificadas y nosotros teníamos descontado un impacto de hasta cinco décimas. Así que estamos en rango.

Y cierro ya este asunto para introducir uno diferente: el jueves pasado participé en una reunión entre dos Autoridades para propiciar una iniciativa conjunta que les ofrecerá la posibilidad de mejorar su sistema estadístico para contar con datos de demanda y previsiones a nivel de terminales y, a petición de ellas, he invitado a otras siete a conocer lo que persiguen para unirse si les parece interesante. Son malas fechas para casi todo, pero de momento han respondido seis. Si trabajáis en una y creéis que a la vuestra también podría interesarle, me escribís y veo qué puedo hacer.

¡Hasta la semana que viene!

Hasta ahora no he podido encontrar el hueco para escribir esta edición de la entrada, y aunque ya lo hago desde el equipo de la oficina y se agradece la comodidad después de cuatro ediciones redactadas lejos de ella, me va a costar alguna semana retomar bien el hilo que unía a las anteriores en mi cabeza. Además, se suma que durante este tiempo me haya desligado un tanto de las noticias de actualidad y que estemos en periodo estival, que el ritmo para todos haya cambiado un tanto, etc.

Pero el compromiso personal con esta publicación no ha variado, así que aunque no pueda imprimirle la gracia que me gustaría, os prometo que asumo la incomodidad con la esperanza de que quede atrás en breve.

¿Qué os puedo contar entonces? Pues que a pesar de todo seguimos con reuniones para avanzar en algunas ideas que hemos compartido. Mañana, por ejemplo, tenemos una para intentar propiciar un esfuerzo coordinado por parte de dos Autoridades de cara a disponer de un fichero estadístico que sirva de base a la evolución del Marco de referencia para previsión de tráficos del Plan de Empresa 2027, pero también para la realización de previsiones en cualquier ámbito diferente, como, por ejemplo, el de los Planes Estratégicos.

No resulta obvio porque, aunque ambas Autoridades comparten un mismo entorno de aplicaciones, estas aplicaciones son propietarias, así que tiene que participar el proveedor. Y la interlocución para solicitarlo sigue cauces diferentes en cada Autoridad. Así que mañana intentaremos alinear las peticiones y compartir el esfuerzo.

De otro lado, he vuelto a mirar las últimas noticias sobre aranceles y continúa la incertidumbre. Los avances se corresponden con países fuera de la Unión Europea y aunque no pierdo de vista que en una economía globalizada un cambio así también nos afecta, prefiero esperar a saber lo que ocurrirá con nosotros.

Gracias de antemano por vuestra paciencia hasta que la contribución de las entradas sea más satisfactoria.

¡Hasta la próxima semana!

Entrada cortita que se está escribiendo sobre la marcha este mismo miércoles —estoy pasando unos días con la familia, ayer tuvimos visita y además estamos en plenas Fiestas del Carmen—.

Os comenté la semana pasada que empezábamos a preparar las bases de cara a la meta "Organismos portuarios con implantación completa de un servicio estadístico avanzado de oferta y demanda", prefijada por el Marco Estratégico del sistema portuario para el año 2030. Necesariamente, supeditado a nuestra idea para superarla, habrá que generar nuevos formatos de ficheros estadísticos, y la buena práctica pasa por normalizarlos, así que el viernes pasado enviamos una propuesta para definir el primero.

Siguiendo esta misma intención de anclarse en buenas prácticas, la hemos redactado de manera que sirva para cualquier Autoridad, independientemente de la aplicación que utilice para generar los formatos necesarios para cumplir con sus obligaciones estadísticas. Es decir, atendiendo a qué datos debe contener el fichero. Como julio y agosto no son los mejores meses para avanzar en estas iniciativas, la dejaremos lista para contactar durante septiembre con las Autoridades Portuarias para las que trabajamos y probablemente alguna más.

Sobre el Marco Estratégico, como cada semana antes de sentarme a escribir, he hecho una búsqueda rápida para ver si se había publicado alguna noticia. Y salvo una mención donde se dice que el Plan Estratégico de la Autoridad Portuaria de Valencia 2035 se ha elaborado en sintonía con él, nada más por el momento. Ya dediqué anteriormente dos entradas específicas para comentar cosas sobre los Planes Estratégicos en el contexto del Marco Estratégico.

Pues bien, mantengo mis reservas sobre si se están utilizando para asegurarse de que se llega donde el Marco Estratégico no lo consigue o, en términos reales, si estos harán que quede relegado.

Que se entienda que esta reserva no es una queja en absoluto: nuestra solución para el Marco de referencia para previsión de tráficos está planteada para cumplir con las metas fijadas para el Marco, pero también aunque este no se despliegue o, por el contrario, se supere por completo. Y no solo en el contexto de los Planes de Empresa. Y para muestra un botón: este viernes tengo otra videoconferencia que lo plantea en el contexto de un Plan Estratégico.

Y nos despedimos con la última noticia sobre aranceles: ahora se habla del 30 % y a partir del 1 de agosto para la Unión Europea. Pero quedan quince días, así que lo mismo que con todos los anuncios previos: caso relativo.

Y a lo tonto, con esta, llegamos a 50 entradas dedicadas al Marco Estratégico. A por las siguientes 50.

¡Hasta la semana que viene!

Aunque estamos pendientes de cualquier novedad que pudiera surgir sobre el despliegue del Marco Estratégico, ahora que todas las Autoridades Portuarias han presentado sus Planes de Empresa a Puertos del Estado, hay que reconocer que tanto julio como agosto no son meses propicios para que se produzcan. Total, que esta semana y previsiblemente todas las siguientes serán de transición en este sentido.

Tampoco ayuda que continúe la incertidumbre respecto a si se sustanciaran finalmente los aranceles anunciados. Si en lugar de escribir esta entrada ayer martes lo hubiera hecho días atrás, estaría hablando de la finalización del plazo para llegar a acuerdos bilaterales hoy miércoles 9 de julio. Sin embargo, ayer los medios se hacían eco de una ampliación de plazos hasta el 1 de agosto probablemente debido a que únicamente ha conseguido dos principios de acuerdo y una tregua con un total de tres países.

No suelo entrar en elucubraciones sobre el asunto porque solo acierto a verlo como una madeja de incentivos sin un hilo claro del que tirar. Así que simplemente espero que haya algo de trasfondo político al uso y se persiga un final de mandato en el que poder reclamar logros por parte de la Administración Trump. Si es el caso, y aunque los meses pasan, queda menos para un giro de los acontecimientos.

Mientras tanto, otros plazos diferentes se acortan. Esta semana he tenido una videoconferencia para compartir nuestra idea sobre cómo avanzar hacía el sistema estadístico avanzado de oferta y demanda que el Marco Estratégico solicita a todos los organismos portuarios para 2030 y hemos acordado pasos. Las Autoridades utilizan diferentes entornos de aplicaciones así que toca definir estándares que puedan utilizarse independientemente de ellos. A ver si para septiembre hemos hecho el desarrollo y ponerlo en producción.

¡Hasta la semana que viene!

El domingo llegamos a casa y terminaba el viaje que he compartido un poco por encima en las dos entradas precedentes. La de la semana pasada llegaba hasta el Grand Canyon y quedaba por delante un jueves visitándolo para continuar hacia Las Vegas, hacer noche, y dedicar el viernes al regreso en caravana hacia las afueras de San Francisco para devolverlas el sábado y coger el vuelo por la tarde.

Lo dicho: un viaje memorable en el que hemos recorrido más de 5.000 kilómetros por carreteras que atravesaban valles infinitos, viendo juntos paisajes y ciudades de película. Mi cuenta de Instagram es privada, pero me ha parecido buena ocasión para crear la de la empresa para compartir algunas de las fotos y videos que hemos hecho por si tenéis curiosidad.

https://www.instagram.com/basesportuarias/

Sobre las reuniones de Planes de Empresa, después de revisar el conteo, me di cuenta ayer de que había omitido en el listado la reunión de A Coruña, así que realmente habían terminado la semana pasada. Queda esperar entonces para ver qué ocurre con el seguimiento del grado de cumplimiento y la reunión de Presidentes.

Y de otro lado sigue la cantinela de noticias sobre aranceles, pero ninguna confirmación. Así que, mejor no contribuir al ruido y esperar a algo en firme.

Para terminar, decir que ahora mismo trabajo en la aproximación a lo que será la base de nuestra aportación a la meta horizonte 2030 "Organismos Portuarios con implantación completa de un sistema estadístico avanzado de oferta y demanda".

Y lo dejamos aquí, que la diferencia horaria con la Costa Oeste todavía me está pasando factura.

¡Hasta la semana que viene!

La semana pasada os dejé de camino al Valle de la Muerte con la intención de ver la puesta de sol desde Zabriskie Point. Al final llegamos al camping sobre las siete y no estábamos seguros de poder llegar a tiempo, así que lo hicimos desde el Father Crowley Overlook. Después, noche con hoguera incluida en pleno desierto y madrugón el jueves para intentarlo con el amanecer. Pero la carretera entre el Panamint Valley y el Death Valley estaba cerrada por el incendio de un camión y volvimos a repetir sitio desayunando con el sol apareciendo por encima del horizonte. Ya con la carretera abierta, visitamos el parque -que nos pareció espectacular- para continuar por la tarde hasta la siguiente parada del viaje: Salt Lake City. Hicimos noche en un camping cercano y dedicamos la mañana del viernes a conocer los lugares más icónicos de la ciudad -la sala del auditorio del Conference Center es también impresionante-. Vuelta a las caravanas y llegada esa misma tarde al Parque Nacional de Yellowstone, en el que nos quedamos sábado y domingo -no ubico qué decir sin repetir adjetivos... pero para que os hagáis una idea, incluso nevó y pudimos ver lugares de la manera en que se verían durante el invierno-.

Este pasado lunes tocaba entonces desandar parte del camino desde Yellowstone para llegar al Arches National Park, que visitamos durante toda la mañana de ayer. Y os escribo esta entrada a las puertas del siguiente parque en el itinerario: el Monument Valley, que recorreremos en 4x4 durante lo que en España es la tarde del miércoles para seguir a continuación hacia el Grand Canyon -con parada en el Horseshoe Bend-.

Qué puedo decir después de estos once días: todos coincidimos en que es el mejor viaje de nuestra vida y que puede que ningún otro vaya a conseguir moverlo nunca de esa posición.

Aún nos quedan tres días más por delante antes de coger el vuelo de regreso y mientras tanto, veo en la página de Instagram de Puertos del Estado que han presentado sus Planes de Empresa dos Autoridades Portuarias más: Almería y Huelva, por lo que ya son 27 las que han acudido al Ente y solamente falta una para terminar -ejem, creo que comenté que me guío por lo publicado por el Organismo Público, así que si he contado mal o alguna reunión más, aparte de la Vilagarcía, no se publicitó, no tengáis reparo en corregirme-.

La semana que viene estaré de nuevo en la oficina y dejaremos atrás el viaje con el resumen de lo que fueron los últimos días pero también ya con algún comentario sobre lo que estamos haciendo con un Puerto en materia de inteligencia artificial, etc. Para alguno de vosotros supongo que las vacaciones están cerca, pero nosotros tenemos cuatro semanas por delante antes de levantar el pie durante el mes de agosto.

¡Hasta la semana que viene!

La semana pasada os adelanté que esta entrada se escribiría desde algún punto del itinerario del viaje en caravanas que estoy realizando junto con algunos amigos para visitar parques nacionales del Oeste de Estados Unidos. El sábado aterrizamos en San Francisco y dedicamos esa tarde, todo el domingo y parte de la mañana del lunes a conocer la ciudad, incluyendo la visita a Alcatraz y un crucero por la Bahía al atardecer que nos llevo hasta el Golden Gate.

El primer parque ha sido el de Yosemite. Aunque el lunes nos entregaron las caravanas con unas horas de retraso, no teníamos demasiadas millas por delante y llegamos sobre las nueve de la noche al camping. Y ayer la visita al valle, las cascadas, las vistas desde el mirador del túnel y el Glacier Point y por la tarde ruta a pie para ver las sequoias gigantes del Mariposa Grove.

Ahora salimos hacía el Valle de la Muerte -son las nueve de la mañana aquí- y creo nos dará tiempo a contemplar el atardecer desde Zabriskie Point. Cena ligera, a dormir temprano y madrugar para conocer el parque.

Este es un viaje de esos en los que uno pierde por completo la noción del tiempo. Supongo que en parte por la diferencia horaria con España, pero también porque estamos viendo tantas cosas y tan diferentes que nos pasamos el rato preguntándonos en que día estamos.

Pero como debe ser, mientras tanto el mundo no se para y continúan las reuniones de Planes de Empresa en Puertos del Estado. Veo a pesar del traqueto de la carretera que esta semana han acudido al Ente las Autoridades de Baleares, Avilés, Bilbao, Alicante, Pasaia y Barcelona con lo que el conteo sube hasta 25 y restan solo tres para terminar.

Lo dejo aquí entonces y os cuento más el próximo miércoles desde algún punto entre el Monument Valley y el Gran Cañón.

¡Hasta la semana que viene!

Ya son 19 las Autoridades que han presentado su Planes de Empresa para 2026 a Puertos del Estado -la semana pasada Vilagarcía nos avisó de que ellos también habían ido y, además, los primeros, así que los añado encabezando el listado-:

1. Vilagarcía
2. Bahía de Algeciras
3. Las Palmas
4. Vigo
5. Sevilla
6. Ferrol-San Cibrao
7. Santa Cruz de Tenerife
8. Ceuta
9. Bahía de Cádiz
10. Motril
11. Cartagena
12. Melilla
13. Marín y Ría de Pontevedra
14. Castellón
15. Málaga
16. Valencia
17. Santander
18. Tarragona
19. Gijón

Total, que restan 9 para terminar. Y como de momento por esta parte no tenemos más novedades, por traer alguna -aunque sea relacionada-, compartir que ya tenemos en marcha la evolución de los Marcos de referencia para previsión de tráficos para el año que viene.

Pero el "salto" tiene una interrupción ineludible que me ha supuesto un trabajo de organización no tan distinto al que exige elaborar estos Planes: en nada me voy a recorrer Parques Nacionales de Estados Unidos en caravana con unos amigos durante dos semanas -ejem, los aranceles llegaron cuando los preparativos ya estaban en marcha-.

Así que esta entrada, en contra de lo que pueda parecer, no trata de un viaje -que también-, sino de cómo la vida nos recuerda que planificar y gestionar lo que suceda a continuación no es contradictorio, sino que es necesario y debe hacerse en ese orden.

Así que nada cambia, y el próximo miércoles habrá publicación sobre alguna de estas dos cosas: la ciudad de San Francisco -pasamos allí los dos primeros días antes de recoger las caravanas- o cómo es eso de conducir casas rodantes de diez metros de largo -estaremos en algún punto entre Yosemite y el Death Valley-.

Me despido ya con la última hora sobre aranceles: el Banco de España recortó este lunes tres décimas la previsión de crecimiento para dejarla en el 2,4% en 2025 como consecuencia de la guerra comercial. Pero como hasta cinco décimas la decisión estaba descontada, seguimos sin necesitar ningún recálculo de las previsiones que entregamos acompañando a cada Marco.

¡Hasta la semana que viene!

PD: Ah! Se nos adjudicó la asistencia, así que empezamos desde ya a trabajar en ella hasta final de año. Igual parecen pocos meses -siete menos uno de vacaciones-, pero dará tiempo a concretar un montón de cosas.

Seguimos actualizando el listado de Autoridades que han presentado su propuesta de Plan de Empresa para 2026 en Puertos del Estado y ya son trece, por lo que faltan quince:

1. Bahía de Algeciras
2. Las Palmas
3. Vigo
4. Sevilla
5. Ferrol-San Cibrao
6. Santa Cruz de Tenerife
7. Ceuta
8. Bahía de Cádiz
9. Motril
10. Cartagena
11. Melilla
12. Marín y Ría de Pontevedra
13. Castellón

No tenemos nuevas noticias que añadir sobre el tratamiento del Marco Estratégico, al margen de que los Planes incluyen contenido sobre el grado de cumplimiento de las metas prefijadas para este año, así que de momento solo podemos mantener la cuenta actualizada y esperar a que terminen.

Pero por nuestra parte si hay una novedad: como comenté, recibimos una petición de oferta para la prestación de un contrato de servicios y la presentamos el jueves pasado. En concreto, solicitan un acompañamiento para hacer cosas sobre datos que nosotros hacemos con los nuestros -y algo más-. Si se nos escoge, ya contaremos lo que vaya surgiendo de la parte que no esté sujeta a confidencialidad.

Y volvemos a despedirnos con las últimas novedades en torno a los aranceles: durante el fin de semana saltó la noticia de que hoy miércoles 4 de junio los aranceles a las importaciones de Estados Unidos de acero y aluminio pasan a ser del 50%. Así que hemos informado a todas las Autoridades del impacto que tendría en las previsiones. Algunas ya habían celebrado sus reuniones, pero a otras la medida les coge justo antes de mantener las suyas.

¡Hasta la semana que viene!

Continúan las reuniones de Planes de Empresa y restan 20, ahora que ocho Autoridades han presentado sus propuestas para 2026 en la sede del Organismo Público -conforme ha hecho público el ente en redes sociales-:

1. Bahía de Algeciras
2. Las Palmas
3. Vigo
4. Sevilla
5. Ferrol-San Cibrao
6. Santa Cruz de Tenerife
7. Ceuta
8. Bahía de Cádiz

Esta semana no tenemos confirmaciones por encima de las de la semana pasada, en la que -recordaréis- comentábamos que, de cara a las previsiones, se solicitaba prudencia y tener en cuenta los anuncios arancelarios.

Sí es cierto que nos han llegado peticiones para adecuar notas finales sobre los Marcos de referencia para previsión de tráficos para los que hemos prestado asistencia de cara a las reuniones, pero poco más.

En otro orden de cosas, nos ha llegado una petición de oferta para un contrato de prestación de servicios inusual, y seguramente intentemos atenderla. Aunque no se corresponde con nuestra actividad habitual, estamos habilitados para prestarla y es cierto que entronca con el itinerario solicitado por el Marco Estratégico. Así que, si llega a buen puerto -nunca mejor dicho-, contad con que el contenido de las entradas trate sus desarrollos.

Y cerramos con un no, pero casi: durante el fin de semana saltó la noticia de que Estados Unidos se planteaba aranceles del 50 % a importaciones desde la Unión Europea, pero la decisión se pospone hasta el nueve de julio. Así que, de momento, no tocamos las previsiones de los escenarios arancelarios que se han entregado, pero las reharemos si se confirma. Cualquier nuevo cálculo que resulte necesario o se solicite está incluido -sin límite- como parte de la asistencia que firmamos con las Autoridades (y además son rápidos, porque la lógica está incorporada a los algoritmos desde el primer anuncio de medidas).

¡Hasta la semana que viene!

Esta semana continuamos compartiendo alguna confirmación más acerca de la manera en que se aborda el Marco Estratégico en el contexto de los Planes de Empresa de este año.

Siguiendo la lógica establecida por el propio texto aprobado, en el que se señala la utilidad de estos Planes para contener las acciones encaminadas a la consecución de los Objetivos Generales de Gestión, se están teniendo en cuenta como paso previo a conocer el grado de cumplimiento de las diferentes metas.

Por otro lado, en cuanto a las previsiones, asumimos que sería importante tener en cuenta las consecuencias de las medidas arancelarias que se están anunciando y por lo que se nos ha dicho, también se confirma.

Y compartiendo la última hora sobre estas medidas nos despedimos entonces: la reducción por 90 días de los aranceles recíprocos entre Estados Unidos y China ha provocado que los fletes desde Shanghái a las dos fachadas americanas repunten. Una tendencia que presumiblemente se mantendrá durante las próximas semanas, aunque no está llegando a Europa debido a un exceso de capacidad de los buques que se utilizan en las líneas al continente.

¡Hasta la semana que viene!

PD: si, la entrada es bastante escueta, pero son temas que solamente podemos tratar desde la óptica de lo que es público, como es el papel de los Planes de Empresa porque así aparece en el propio Marco Estratégico, o no deriva de ninguna instrucción que hayamos recibido para elaborar los Marcos de referencia para previsión de tráficos, como lo fue incluir escenarios arancelarios.

Este lunes han comenzado en Puertos del Estado las reuniones de Planes de Empresa con Autoridades Portuarias, lo que supone para nosotros entrar en una fase de seguimiento sobre las impresiones que hayan podido recogerse en el transcurso respecto a los Marcos de referencia para previsión de tráficos de los que nos hemos encargado.

Es cierto que todavía tengo pendientes algunas videoconferencias para comentar previsiones, pero en un sentido son ya rutinarias, de modo que se ha liberado tiempo para moverme algo más, dejando que la cabeza escoja en qué le apetece pensar.

Diría que muchas de las reflexiones que han surgido en torno a las cuestiones del Marco Estratégico tienen como trasfondo la diferencia entre racionalizar e interiorizar. Y es que pienso que el Marco llega a estas reuniones en un punto donde se conoce lo que hay que hacer, pero no se está aún plenamente en ello. Entiendo que es un tema que se tratará, y que pronto conoceremos si se mantiene o varía la manera en que se interpreta, si ahora sí se pasa a desplegar de forma más decidida o, llegado el caso, si va a revisarse.

En otro orden de cosas, también este lunes se materializaba la moratoria arancelaria entre Estados Unidos y China, al menos hasta que finalicen las negociaciones que se han puesto en marcha. Una buena noticia que no supone rehacer cálculos, ya que los Marcos entregados contemplan diferentes escenarios.

Toca entonces acompasar el ritmo de las entradas al del calendario de las reuniones y reflexionar de manera ligera alrededor del Marco, a la espera de confirmaciones o novedades.

¡Hasta la próxima semana!

Os "debía" una entrada desde hace tiempo dedicada al séptimo criterio de actuación preferente enunciado por el Marco Estratégico: la transparencia.

Este atributo viene impuesto legalmente para el sector público a través de la Ley 9/2013, de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, que exige que todas las administraciones y organismos públicos garanticen el acceso a la información de manera clara, accesible y proactiva. En el ámbito portuario, esto se traduce en la obligación de hacer públicos datos sobre planificación, inversiones, indicadores de desempeño, eficiencia operativa y cumplimiento normativo.

Pero la transparencia no es solo una exigencia legal en España, sino que forma parte del acervo comunitario, es decir, del conjunto de normas, principios y valores que guían el desarrollo de la Unión Europea. A nivel comunitario, la transparencia en la gestión de infraestructuras y servicios estratégicos, como los puertos, está alineada con regulaciones europeas sobre competencia, sostenibilidad y acceso a la información, asegurando que las decisiones se tomen de manera abierta y basada en datos objetivos. Es por eso por lo que el Marco también solicita que se extienda al conjunto de agentes no-públicos de la comunidad portuaria, ya sea entre si como con sus clientes intermedios y finales.

La transparencia pasa de ser entonces la respuesta al marco regulador, a convertirse en un factor clave de competitividad y confianza. Porque se entiende que, si un puerto garantiza el acceso a la información y rinde cuentas sobre su desempeño y planificación, generará mayor credibilidad entre operadores logísticos, inversores, administraciones y la propia sociedad.

Hoy, las Autoridades cuentan ya con el apartado “Portal de transparencia” en sus Sitios Web corporativos. Pero al visitarlos, uno se plantea algunas preguntas:

• ¿Se está cumpliendo con este principio en la práctica?
• ¿Se están publicando los resultados de manera accesible y comprensible?
• ¿Las Autoridades Portuarias explican tanto sus avances como sus dificultades?
• ¿Existe una estrategia coordinada para garantizar que la información llegue a todos los interesados?

Este año marca un punto de inflexión en la vida del Marco ya que pasamos de medir grados de avance a medir grados de cumplimiento. Un año en el que se hará una evaluación intermedia del grado de implantación a partir de la cual proceder, si cabe, a la revisión de las medidas.

Tal como lo veo, merece entonces la pena traer al primer plano el criterio para realizar un esfuerzo de transparencia sobre los resultados y la explicación de cómo se han alcanzado (o no) las metas previstas. Pero porque trascender la rendición de cuentas apalancándose en la transparencia abre el espacio a todos los actores concernidos por el Marco -incluso, porque no, a las asistencias técnicas-, a poder entender qué ha funcionado, qué no, y qué ajustes podrían hacerse en los próximos años.

Por nuestra parte, intentamos contribuir a la transparencia con iniciativas como la de esta entrada, que nos planteó reservas antes de ser lanzada precisamente porque avanzar en el principio es también un reto para nosotros.

Pero la vocación es mejorar y ayudar a mejorar, así que habrá más entradas dedicadas al asunto, pero ya en términos prácticos. Esa es la idea.

¡Hasta la próxima semana!

Contaba con empezar a separarme de las noticias de actualidad, pero la próxima semana se concretan las primeras caídas en los tráficos como consecuencia de los aranceles y parece lógico comentarlas después de haber barruntado sus efectos. Además, ayuda que la diosa fortuna haya venido a visitarme porque en lugar de tener que documentarme para hacerlo, me aprovecharé cuento con el permiso de alguien a quien leo para comentar lo que él ha escrito.

Se trata de José Rafael Díaz Hernández, al que muchos conoceréis, y resulta que además de escribir para medios especializados también mantiene una newsletter de carácter quincenal en la que comparte sus análisis estratégicos del sector marítimo, portuario, geopolítico y económico. Algo que aplaudo por razones obvias. Va por 48 ediciones y os animo a conocerla y a suscribiros. Es fácil, siguiendo este enlace a LinkedIn.

Con su permiso me quedo con la última, que titula "Liderar navieras en la era de la disrupción global", porque es la más reciente que viene al caso. En ella leeréis que en el Puerto de Los Ángeles, principal receptor de mercancías procedentes de China, se anticipa una caída cercana al 30% a partir del 4 de mayo.

Pero también desgrana en ella el asunto que tenía previsto tratar esta semana y que concierne a la tasa de los buques construidos por armadores chinos independientemente de cual sea la nacionalidad del operador. Algo que afectará en la práctica a la gran mayoría de los buques de la flota mercante mundial -se aplicará por cada tonelada neta del buque o por contenedor descargado en cada escala del buque en puertos USA, y hasta cinco escalas anuales-. Los aranceles afectaban a los importadores y esta decisión lo hace ahora tanto a exportadores como a las navieras.

José analiza desde diferentes puntos de vista la orden ejecutiva firmada por Donald Trump de manera muy adecuada, pero además de las cuestiones técnicas, también entra en las motivaciones que subyacen detrás de todas estas diferentes decisiones. Comparto, y debería confirmarse en mayo, que Trump esté buscando cambios rápidos utilizando una política de "shock económico" de manera transitoria para implantar un nuevo orden económico.

También comparto su visión de los cambios en términos de gestión a los que se enfrentan las navieras, porque además está completamente en la línea de cómo está abordando los retos Maersk sin ir más lejos.

En resumen, una newsletter muy recomendable que además me ha permitido dejar de sentirme como "Juan Palomo" por lo menos durante esta semana.

Y supongo también dejaros respirar aire fresco a todos vosotros, así que os animo otra vez antes de despedirme a suscribiros a su publicación.

¡Hasta la semana que viene!

PD: los puertos ingresan por la tasa al buque y deben hacer previsiones de arqueo bruto en sus Planes de Empresa. Y eso, también es demanda -no doy más pistas-.

Aunque las noticias de estas últimas horas apuntan a una desescalada en el frente chino de la guerra comercial que Estados Unidos inició con la imposición de los aranceles, esta semana nos comprometimos a dedicar esta entrada a dar una pincelada sobre la materia.

Y es que independientemente de su devenir último, para nosotros está claro que con su aprobación ha tomado sentido por completo el manejo de escenarios en las previsiones de tráfico para los Planes de Empresa. Algo que hasta la fecha estaba reservado, prácticamente, al ámbito de los Planes Estratégicos.

La coyuntura importa, pero no puede determinar un Plan de Empresa de manera que lo convierta en papel mojado sino se sustancia. Y la única manera de hacerlo es integrarla precisamente como una posibilidad coyuntural, tal como hemos hecho en cada uno de los Marcos de referencia para previsión de tráficos que hemos vuelto a recalcular.

Pero vamos allá con el tema que nos ocupa: ¿qué son los aranceles y cuántos tipos hay?

Los aranceles son una barrera impositiva que se aplica a los productos en su paso por la frontera. Y los hay de tres tipos: ad valorem -los más frecuentes y escogidos para esta guerra-, que se aplican sobre un porcentaje, los específicos, que se aplican por unidad (como pudiera ser el peso en kilogramos) y los mixtos.

¿SOBRE QUÉ SE APLICAN LOS ARANCELES AD VALOREM?

Sobre el valor de la mercancía en condiciones CIF (incluye el valor de la mercancía, el coste del transporte y el seguro).

¿QUIÉN LOS PAGA?

Quien importa la mercancía. Aunque haya calado el mensaje de que lo hace la empresa que exporta la mercancía.

¿CÓMO Y CUÁNDO SE PAGAN?

Se pagan en la aduana del país de destino en el momento en el que llega la mercancía y se hace al contado (salvo que en casos excepcionales).

¿DÓNDE SE REPERCUTE EL COSTE ARANCELARIO?

En el consumidor final, salvo que el importador asuma el incremento.

¿QUÉ IMPACTO HAN TENIDO LOS ANUNCIOS SOBRE LA IMPOSICIÓN DE ARANCELES?

Pues desde la cancelación de pedidos, incluso aunque la mercancía estaba de camino, hasta el efecto contrario: nuevos pedidos adelantándose a la posibilidad de que, en 90 días, la tregua anunciada acabe y finalmente se ratifiquen los que por ahora se han suspendido.

Y esto sería así por encima lo relevante sobre los aranceles en sí mismos.

¿QUÉ OPINAMOS SOBRE EL ASUNTO DESDE BASES PORTUARIAS?

Que lamentando la incertidumbre, hay que incorporarla. Y así lo hace conceptualmente y en la práctica cada uno de los Marcos de referencia para previsión de tráficos que hemos hecho llegar a cada Autoridad Portuaria.

Lo dejamos aquí, y veremos si las noticias nos permiten retomar, en la próxima entrada, las cosas del Marco Estratégico ¿os parece?

¡Hasta la semana que viene!

Esta semana hemos sabido que Estados Unidos y la Unión Europea se han concedido una tregua arancelaria de 90 días. Una pausa, sí, pero no un cambio de rumbo.

En el contexto actual, parece fuera de toda duda que se seguirá una estrategia agresiva para provocar un vuelco en la balanza comercial de Estados Unidos utilizando los aranceles como palanca de presión en las negociaciones, frente a una alternativa gradual, a diez o quince años vista, con el objetivo de introducir cambios que propicien el saldo que se persigue.

La moratoria es aparentemente solo un impasse obligado por el revuelo ocasionado en los mercados por las medidas y la respuesta China, que con una venta escalonada de deuda estadounidense -recordemos que es uno de los mayores tenedores-, disparaba la prima de emisión de los nuevos bonos que tendrán que ser emitidos para refinanciar los que vencen en mayo.

Y aunque los mercados cojan algo de aire, no hay visos de estabilidad ni tampoco posibilidad de aplazar la negociación de los Planes de Empresa en las Autoridades Portuarias. Y consiguientemente, la necesidad de ponderar el impacto arancelario en las previsiones de tráfico.

Nosotros no estamos aquí para interpretar las decisiones geopolíticas, pero sí para que cada Autoridad pueda tener una medida de ese impacto. La semana pasada, sin esperar al aplazamiento, actualizamos todos los Marcos de referencia para previsión de tráfico particulares con escenarios ajustados al nuevo contexto. Y esta semana hemos añadido un cálculo adicional para proporcionar un Marco de referencia y unas previsiones aún más específicos. Porque dentro de 90 días las cosas serán o no diferentes, pero a las negociaciones de los Planes de Empresa habrá que poder ir acreditando que se ha barajado lo que se avecina.

Porque mejor que esperar a ver qué pasa es poder saber qué ocurrirá con lo que pasa. Que hay diferencia.

Buena Semana Santa y hasta la semana que viene. Seguimos aplazando un poquito la entrada sobre la transparencia porque la siguiente estará dedicada a repasar brevemente con preguntas y respuestas lo importante, sobre aranceles.

El miércoles pasado llegaba la fecha anunciada por Donald Trump para publicar los detalles de la nueva política comercial arancelaria de los Estados Unidos. Con los efectos inmediatos que entiendo ya no resulta necesario comentar.

Inmediatamente empezamos a trabajar para hacer llegar nuevos cálculos de los Marcos de referencia para previsión de tráficos a todas las Autoridades que habían recibido el suyo cuando todavía solo había especulaciones sobre las medidas. Un impacto que, aunque deseamos que sea irrelevante en algunas semanas como resultado de las negociaciones que se deben poner en marcha, coge hoy a las Autoridades Portuarias a las puertas de su propia negociación: la de sus Planes de Empresa. Y podrán afrontarlas con los deberes hechos, por la parte que nos toca, porque este lunes por la mañana todas recibían Marcos de referencia con previsiones actualizadas.

Lo hemos hecho a mayores sin pensar ni un segundo en el alcance de la contratación. Porque cuando alguien confía en nosotros puede hacerlo con la tranquilidad de que seguiremos vigilantes, anticiparemos necesidades y las resolveremos sin que tenga que perseguirnos para que lo hagamos. Y luego ya, si da tiempo, presumiremos un poco de lo que hemos hecho.

En este caso concreto, la decisión de Donald Trump es un ejemplo absoluto de un contexto donde anuncios y cambios se van a producir muy, muy rápido. Pero nosotros también lo somos, así que será difícil que pueda hacernos perder el paso. Y si para evitarlo hace falta trabajar el fin de semana, pues se hace. Pero ahora tenemos algo que es todavía mejor que hace una semana con avances, que estaban previstos, pero para el año que viene. orque hacían falta ya y no cabía esperar a dentro de doce meses.

Así que esta semana, con los deberes hechos, nos podemos permitir el lujo de descansar un poquito -o al menos hasta el siguiente anuncio- y eso incluye dejar para la que viene la entrada sobre la transparencia.

¡Hasta la semana que viene!

Cuando hablamos de inmunidad en lugar de resistencia al cambio, nos damos la oportunidad de pensar en ello como algo involuntario. En mi cabeza, cabe luchar contra la resistencia, pero no cabe pegarse contra una especie de respuesta automática, casi inmunitaria de nuestro cerebro cuando de cambiar se trata. Hay que vivir sabiendo que está ahí y se desencadenará lo esperemos o no lo hagamos.

La realidad es que nos resistimos a cambiar casi todo el rato. Y lo hacemos incluso cuando la intención para hacerlo parta de nosotros mismos. Si no fuera así, todos estaríamos delgados si nos sobra peso o dominaríamos el inglés si no lo hablamos -entiendo que se entiende a qué me refiero-.

O ya estaríamos trabajando en un puerto innovador y no hubiera hecho falta que el Marco Estratégico incluyese toda una línea estratégica dedicada a promover cambios para conseguir serlo.

¿Por qué os cuento todo esto? Porque una posibilidad sería ver las cosas desde la transitoriedad. Concretamente, decirnos un "en este momento a mí no me resultaría fácil asumir la responsabilidad de proponer o introducir un cambio, pero me veo capaz de facilitarle las cosas a otro que pueda”.

La idea ya la tuvo Unamuno en 1906 con su "Que inventen, pues, ellos y nosotros nos aprovecharemos de sus invenciones.”. Que vale que a todos nos gustaría estar del lado de los "ellos” y no del de los "nosotros”. Pero si no podemos por lo que sea, aprovechémonos, que será bueno para los dos sujetos que aparecen en la oración.

Siendo la inmunidad al cambio intrínseca a todos nosotros, quizá merezca la pena entonces valorar que las estrategias de innovación arranquen con valores más cercanos al común de los mortales y fiar a una versión mejorada de nosotros mismos planteamientos que incluyan valores más elevados que ahora mismo pudieran estar un tanto fuera de nuestro alcance. Porque lo importante es conseguir los cambios y lo de menos quienes los consigan ¿no? El Marco Estratégico ya menciona como parte de las debilidades a superar "acciones reactivas…”, "conectividad débil…”, "innovación… encapsulada”. Y puede que hoy miércoles no me vea reflejado en ninguna de esas actitudes. Y puede que tampoco vosotros. Pero habría que vernos en diez minutos si nos piden cambiar. Igual lo mejor es compartir la responsabilidad que no podamos asumir en este momento y dejar que el resultado, incluso contra nuestra resistencia, nos beneficie con seguridad. Una cesión que sí estamos en condiciones de asumir.

REFLEXIÓN FINAL

No siempre es la resistencia lo que nos frena. A veces es algo más silencioso, más difícil de detectar: la inmunidad al cambio. Una especie de defensa interna que, con la mejor intención, nos protege de tener que repensar lo que ya dábamos por asumido.

En las últimas semanas hemos hablado de soluciones que nunca se solicitarían en una licitación, de propuestas que se anticipan a necesidades formales. Y en muchos casos, cuando no prosperan, no es porque no encajen, sino porque el sistema, simplemente, no está en disposición de escucharlas.

El Marco Estratégico habla de innovación sistémica, de organismos portuarios co-creadores, de abrirse a nuevas formas de pensar y colaborar. Pero ¿cómo se hace eso si para hacerlo tiene que redactarse otro documento que lo diga?

La inmunidad al cambio no es rebeldía contra el cambio. Es una lucha contra nuestro sistema inmunitario.

Lo entendemos todos. Cambiar cuesta. No hay premio inmediato. Pero el verdadero cambio, ese que el Marco promueve, no viene con incentivos para hacerlos. Tienen que desencadenarse de la mano de una decisión.

Bastará con que alguien que tenga el valor (y el margen) para decir: "hablemos con ellos, a ver qué tienen”.

Con ese gesto, que da pie al otro, nos vacunamos contra nuestra inmunidad al cambio.

Ah! Os adelanto tema para la próxima entrada que además es de actualidad: transparencia de la gestión pública de las Autoridades Portuarias. Os prometo que será poco polémica, pero creo que toca un punto de dolor en lo que respecta a nuestra resistencia al cambio.

¡Hasta la semana que viene! -y que nos encontremos un poquito menos inmunes a cambiar-.

⁽¹⁾ Para hacernos una idea de lo serio que es el asunto de nuestra inmunidad al cambio, el libro menciona que cuando los doctores advierten a pacientes del corazón que morirán si no cambian sus hábitos, solo uno de cada siete lo consigue.

Por cosas -todas buenas- que se han dado a lo largo de estos siete días, me ha dado por reflexionar acerca de algo y he pensado que, si le daba una vuelta, daba para una entrada. Así que hoy nos saltamos lo de escoger una meta al azar para charlar sobre la diferencia entre dos formas de aportar valor conforme a la Ley de Contratos del Sector Público -LCSP-, sin perder de vista el contexto del Marco Estratégico del sistema portuario de interés general. Vamos allá.

Como sabéis, en el ámbito de las Autoridades Portuarias, la mayor parte de los contratos se adjudican a través de licitaciones públicas. Un procedimiento regulado por ley que garantiza competencia, transparencia, etc. A nosotros, como proveedores, también nos concierne la ley en los contratos que celebramos con las Autoridades, aunque en nuestro caso del lado de sus excepciones y por un doble motivo:

1. Bien porque contratan el acceso a nuestras Bases de Datos y este supuesto está recogido por la Disposición Adicional 9 de la LCSP, que indica que se rigen por las normas establecidas en la Ley para los contratos menores.
2. Bien porque en términos reales somos el único proveedor posible -ya sea para los propios datos de las Bases o para las soluciones que se derivan de ellas, como el Marco de referencia para previsión de tráficos-.

Pero vamos a abstraernos por un momento de esta particularidad y veamos qué diferencias existen entre ambas maneras de contratar para que sea posible poner sobre la mesa qué supone ofrecer una solución antes de que se licite, cuando aún no existe una demanda formalmente publicada.

Licitaciones

• Son procesos regulados donde se compite en igualdad de condiciones.
• Marcan unos criterios claros, pero con márgenes estrechos.

Ofrecer una solución sin licitación

• Permite anticipar soluciones no encorsetadas a necesidades aún no formalizadas.
• Facilita conversaciones directas con quienes toman decisiones.

En resumen: una licitación exige encajar en una necesidad ya establecida, mientras que ofrecer algo antes de que se licite implica adelantarse a ella ayudando a definirla, pero con un gran reto a superar: conseguir que te escuchen en un ámbito acostumbrado a contratar mediante licitaciones.

Proponer algo sin una licitación de por medio significa por otro lado enfrentarse a una barrera inicial de escepticismo. Contra eso no cabe más que presentar propuestas relevantes, bien fundamentadas y capaces de aportar un valor real para que tengan una posibilidad de que lleguen a ser exploradas. A nosotros, por ejemplo, aún no nos escuchan en todas partes como nos gustaría, pero por otra parte, no podemos quejarnos, la verdad.

¿QUÉ PARADIGMA IMPULSA EL MARCO?

En un sector donde la licitación debe ser el procedimiento predominante, la pregunta entonces es: ¿hasta qué punto pueden estar "perdiéndose algo" las Autoridades Portuarias?

Aunque no se mencione de manera explícita, yo diría que en el Marco subyace una petición de apertura a la escucha activa para ellas si atendemos al contenido de la Línea Estratégica número 8: Puertos innovadores y, al menos, dos de sus objetivos generales de gestión, que solicitan una estrategia de innovación no solo tecnológica sino también organizativa y procedimental:

• Objetivo general de gestión 8.1: Impulso sistémico de la innovación, con base en un mecanismo -sistémico- de incubación y aceleración de proyectos innovadores ('Puertos 4.0').
• Objetivo general de gestión 8.2: Organismos Portuarios co—creadores, enfocados a promover la innovación en sus áreas de influencia -que nos lleva de nuevo a acciones del mismo tipo donde los puertos colaboren con empresas innovadoras para generar valor-.

Y visto así para mi está claro: la estrategia debe incluir evaluar soluciones que se anticipen a necesidades aún cuando no hayan entrado en el “canal” de la licitación, más que nada porque son las que parten con ventaja para introducir ideas disruptivas y acelerar procesos de mejora, algo que no puede darse esperando a que las necesidades se formalicen en un pliego.

PARA NOSOTROS, NO LICITAR TIENE LAS MEJORES CONTRAPARTIDAS

Desde el principio, hace trece años, teníamos claro que preferíamos salir a trabajar para conseguir clientes como vía para generar una empresa sólida, rentable y saludable. Y nos ha ido bien así. Y nos permite no depender de licitaciones y peticiones de ofertas que, en realidad, solo nos interesarían para facturar.

Nosotros vemos a cada Autoridad para la que trabajamos como un cliente que valora lo que hacemos, nos reconoce un margen justo y nos respeta en ese trabajo. Es como empezamos y como seguimos hasta el día de hoy.

Así que nos gusta pensar que, al proponer antes de que se licite, no es que nos salgamos del sistema sino que lo activamos. Y que la resistencia inevitable no se debe tanto a que las soluciones no encajen, sino a que conseguir que además de buenas, sean oportunas, porque no siempre es fácil evidenciar que se está acudiendo para proporcionar innovación de forma anticipada.

REFLEXIÓN FINAL

En un entorno donde los cambios son cada vez más rápidos, una estrategia donde se reacciona a las necesidades para entonces licitar puede hacer que la solución llegue tarde. La clave está en apalancarse en el proceso reglado cuando toca y aprovechar la alternativa para obtener soluciones a cosas que ni siquiera se habían planteado aún.

Y ya puestos, seguimos la semana que viene charlando sobre la inmunidad al cambio, una reacción que se activa para todos en algún momento… y que es un estado mental por el que también transito aunque no me guste reconocerlo.

¡Hasta la próxima semana!

Con la entrada de esta semana, dedicada a las previsiones, terminamos nuestra particular campaña de comunicaciones sobre el Marco de referencia para previsión de tráficos hasta noviembre, cuando volveremos a tratarlo para repasar sus novedades de cara al año que viene.

Y es que las previsiones, aunque sean un tanto tangenciales para nosotros, no dejan de ser fundamentales para elaborar el Plan de Empresa. Y si atendemos al Marco Estratégico, tienen que pasar a realizarse utilizando Marcos de referencia que tengan la demanda en cuenta. Podrán ser tan buenas entonces como lo sean los datos de la demanda que las respalden.

Hagamos una analogía con la previsión del tiempo. Estamos en agosto y la semana pasada hizo buen tiempo. En base a eso, decidimos ir a una playa que no tenemos al lado. Nos levantamos temprano, cogemos el coche y contra pronóstico, cuando llegamos allí todo son nubes y parece que vaya a llover a cántaros.

Lo habitual es consultar una previsión basada en más datos de los que nosotros manejamos. Porque sin datos suficientes, la tendencia que parecemos ver puede parecer fuerte, apuntar a una dirección y llevarnos a un mal pronóstico que parecía sólido. En realidad, no estábamos exactamente equivocados. Simplemente no tenemos los datos y las herramientas para modelarlos que tienen a su alcance las personas que pronostican el tiempo.

Es algo por lo que yo también he tenido que pasar. Trabajas con lo que tienes. Y hasta que tienes algo mejor, haces lo que te permite hacer eso que tienes.

Proporcionar a las Autoridades Portuarias algo mejor a lo que tenían para realizar sus previsiones ha sido el objetivo a lo largo de estos dos años. Y la verdad, aunque ya tenemos ideas de cómo ir más allá para el año que viene, el Marco de referencia que ponemos a su alcance y que está completamente particularizado para cada una es bueno. Muy bueno, para ser exactos.

Pero hacemos una pausa durante unos meses, porque lo poco agrada y lo mucho cansa. También a nosotros. Así que contad que la semana que viene sigamos con un Marco, pero el Estratégico. Cogeremos otra meta al azar y os contaremos cosas sobre ella.

Eso sí, paramos, pero seguimos con la mano tendida ¿de acuerdo? Hay unas cuantas Autoridades que llevan el cumplimiento del Marco de referencia al Plan de Empresa de este año, pero nos gustaría que las que aún no tenéis la solución para poder hacerlo, lo valoraseis. Así que, si os apetece, encantados de hablarlo.

¡Hasta la próxima semana!

El Plan de Empresa es un instrumento de planificación clave para todas las Autoridades Portuarias, pero visto desde una perspectiva más lúdica, también podríamos decir que es una de esas grandes tradiciones portuarias, donde cada año se repite un ciclo casi ritual: previsión, negociación y ajuste.

Hoy voy a contaros lo que sé sobre esa tradición, pero tened en cuenta que nunca me ha tocado coordinar o defender ninguno. Todo lo más, redactar algunas partes muy concretas y de eso hace muchos años. Así que si hay algo que sea diferente o meto la pata, me corregís con absoluta tranquilidad.

¿QUÉ ES EXACTAMENTE EL PLAN DE EMPRESA?

Básicamente, es la hoja de ruta financiera y operativa del puerto para el año siguiente. En él se incluyen:

• Previsiones de tráfico
• Ingresos y gastos previstos
• Inversiones en infraestructuras
• Estrategias de crecimiento y sostenibilidad

En resumen, el Plan de Empresa es una mezcla entre presupuesto, estrategia y compromiso, pero con la peculiaridad de que no se negocia solo dentro del puerto, sino con Puertos del Estado.

EL "ARTE" DE NEGOCIAR UN PLAN DE EMPRESA

Aquí es donde el proceso se vuelve interesante. Porque negociar un Plan de Empresa no es lo mismo que hacer un presupuesto anual. No basta con cuadrar números, sino que hay que conseguir que Puertos del Estado lo apruebe. Y esa aprobación llega a vivir a veces hasta tres estaciones diferentes… y no es metafórico:

• Primavera – La fase de propuestas internas
  • La Autoridad Portuaria analiza datos, hace previsiones y define sus necesidades.
  • Se revisan las inversiones, los gastos y las tasas.
  • Se envían los primeros borradores a Puertos del Estado.
• Verano - Negociación con Puertos del Estado
  • Se producen las reuniones entre la Autoridad Portuaria y Puertos del Estado.
  • Aquí es donde las previsiones de tráfico cobran especial importancia (¿están bien fundamentadas?).
  • Se discuten las inversiones y posibles ajustes en la planificación.
  • Es un tira y afloja: Puertos del Estado quiere controlar gastos y las Autoridades quieren mantener sus planes de inversión y el presupuesto de gastos corrientes.
• Otoño - Cierre y aprobación
  • Una vez ajustado el Plan, se aprueba formalmente y se convierte en la referencia para el año siguiente.

Así que, en cierto modo, el Plan de Empresa es como una partida de ajedrez anual donde cada puerto tiene que justificar sus cifras, defender sus inversiones y encontrar el equilibrio entre ambición y realismo.

REFLEXIÓN LÚDICA PARA ESTA SEMANA

Cada año, en estas fechas, unas cuantas personas en cada Autoridad empiezan a prepararse para la llegada de la primavera del Plan después de un paréntesis invernal. Ahora, es momento de empezar a ajustar previsiones, justificar inversiones y presupuestar gastos para presentar a Puertos del Estado el mejor Plan de los posibles. Y si hay algo que nunca pasa desapercibido en la negociación que después se mantiene en Madrid, es la previsión de tráficos.

• Si las cifras son demasiado optimistas, saltarán las alarmas.
• Si son demasiado conservadoras, difícilmente justificarán inversiones y gasto corriente.

Así que, en ese apartado, no hay margen para el azar: las previsiones tienen que llevarse correctamente fundamentadas.

Queda por ver cómo se revisarán las previsiones este año. Por un lado, podría pensarse que teniendo una meta fijada por el Marco Estratégico que solicita a todas las Autoridades Portuarias que se doten de un Marco de referencia para la previsión de sus tráficos, algo será diferente. Pero por otro lado, sabiendo que solo una parte de ellas se ha dotado de él (hasta donde sé, aquellas que lo tienen lo han hecho a través de nosotros), me pregunto qué ocurrirá.

En fin, iremos viendo y os lo iremos contando.

¡Hasta la próxima semana!

Hoy la entrada va sobre un gesto que persigue un buen propósito. Vamos allá.

Comentaba la semana pasada que habíamos entregado a dos Autoridades su Marco de referencia para previsión de tráficos particular para este año. La sorpresa llegó con la respuesta que recibimos después de enviar el tercero.

Fernando, con absoluta naturalidad, ha señalado algo necesario. Y es que el Marco de referencia para previsión de tráficos, o facilita también junto con todo lo demás el trabajo para realizar las previsiones, o no sirve como solución para ese cometido. Que sí, que por supuesto es una meta del Marco Estratégico. Y que sí, que por supuesto tiene una vocación y unos antecedentes, etc., etc. y bla-bla-bla. Pero realizar las previsiones del Plan de Empresa es un trabajo al que hay que echar horas cada año y, aunque es seguro que las que él ha hecho son mejores que las nuestras, las que le damos le van a ahorrar una parte de esas horas y dejárselas para otras cosas.

Como el correo no podía ser más espontáneo y nos dejaba en buen lugar a los dos, le pedí permiso para incluirlo en esta entrada. Pero ahora viene lo importante. La manera en que lo dio:

De acuerdo. Cada año te vas superando y ese trabajo puede suponer un ahorro de tiempo para muchos puertos.

Qué grande, y qué gran gesto hacia el resto del sistema portuario. Que nos inspire a todos.

LA REFLEXIÓN DE ESTA SEMANA

Que cualquier solución para el Marco de referencia para previsión de tráficos debe cumplir con lo que se solicita para la meta, está claro. Que la nuestra lo hace y va más lejos, también, que sobre eso ya hemos venido insistiendo cada semana en entradas anteriores. Pero Fernando, de la manera en que ha dado permiso, ha hecho que ese propósito pase a ser trivial para convertirlo en otra cosa mejor.

No alcanzamos a todas las personas que realizan las previsiones, así que si podéis, haced llegar esta entrada a quienes las realizan en vuestra Autoridad Portuaria. Para que pueda servir, como quiere Fernando, para el beneficio de todos los puertos, porque estamos de acuerdo con él y nosotros buscamos lo mismo. O, si lo preferís, podéis indicarme a quién debo dirigirme escribiéndome a contacta*@*basesportuarias.com y lo intento yo -quitad los asteriscos-.

Os doy las gracias de antemano aunque espero que las recibiréis también de parte de quienes hagan esas previsiones.

¡SEGURO QUE RESULTA!

Y es que hay cosas que ningún Marco, por estratégico que sea, puede ambicionar. Como lo que las personas pueden conseguir cuando se unen alrededor de un mismo propósito: dar un paso que hace que todo sea un poquito mejor. Y que pueda contároslo en la entrada de la próxima semana.

Ayer hicimos llegar a las dos primeras Autoridades su particular Marco de referencia para previsión de tráficos en su versión para el Plan de Empresa 2026.

El caso es que he venido hablando sobre nuestra solución para el Marco centrándome en su utilidad para realizar las previsiones, pero no dando demasiada importancia a algo, que también incluye: el cálculo de la valoración económica de las mercancías que ha movido el puerto.

Supongo que este dato, al ser parte de algo que tradicionalmente no tenía relevancia en detrimento del volumen en toneladas, también ha pasado de alguna manera un tanto desapercibido para mi cuando, en sentido estricto, es igualmente indispensable desde el prisma del Plan de Empresa.

EL VALOR ECONÓMICO COMO PIEZA CLAVE EN LA MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD

Desde hace unos años, los Planes de Empresa deben acompañarse de una Memoria de Sostenibilidad -artículo 55.4 del Texto Refundido de la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante-. Un documento donde las Autoridades Portuarias hacen balance del resultado no solo sus compromisos medioambientales, sino también del impacto económico y social de la actividad en su entorno. Y es aquí donde lo que hemos mencionado de manera anecdótica, se convierte en protagonista por derecho propio.

¿POR QUÉ ES CLAVE CONOCER LA VALORACIÓN ECONÓMICA DE LAS MERCANCÍAS?

Porque tener información sobre el valor de mercado de lo que ha transitado por el puerto es útil para redactar el contenido de la parte de la Memoria dedicada a la dimensión económica. Y es que al fin y al cabo, contribuye a la transparencia y la rendición de cuentas, cuestiones ambas alineadas con el Marco Estratégico y sus criterios de actuación preferentes.

UNA HERRAMIENTA PARA LA OFICINA DE ESTUDIOS DE INTERÉS PORTUARIO

Y si, también porque no deja de ser información útil para los cometidos de la Oficina de Estudios de Interés Portuario que se enmarca dentro de la Línea Estratégica número 5 del Marco Estratégico, enfocada en el seguimiento y facilitación de la actividad portuaria.

REFLEXIÓN FINAL

Pues supongo que un tanto obvia: lo lógico es ofrecer el cálculo de la valoración económica de las mercancías que ha movido el Puerto de manera independiente para aquellas Autoridades que por lo que sea estén interesadas en esta información, pero no en tener el Marco de referencia para previsión de tráficos.

Así que ya sabéis, si por lo que sea os apetece que os demos detalles adicionales, podéis escribirnos a contacta*@*basesportuarias.com -quitad los asteriscos-.

¡Hasta la próxima semana!

Ayer terminamos el tratamiento de los datos de demanda preceptivos para poder calcular el Marco de referencia para previsión tráficos de cada una de las Autoridades Portuarias para las que trabajamos y hoy nos ponemos a ello en una campaña que se extenderá aproximadamente a lo largo de las cuatro próximas semanas. Así que para esta semana me ha parecido buena idea simplemente realizar una recopilación de los temas que hemos tratado hasta la fecha en las diferentes entradas relacionadas con el Marco Estratégico del sistema portuario que hemos publicado desde finales de julio del año pasado. Y si por lo que sea quisierais leer de nuevo alguna de ellas, con un enlace que conduce a una entrada del blog correspondiente:

1. El Marco Estratégico del sistema portuario de interés general 🔗
   Introducción general al Marco Estratégico, sus fundamentos y objetivos.
2. Medidas del Marco Estratégico: objetivos generales de gestión y metas prefijadas (parte I 🔗 y parte II 🔗)
   Explicación detallada de las metas y objetivos planteados en el Marco Estratégico.
3. El mecanismo de despliegue y seguimiento (parte I 🔗 y parte II 🔗)
   Descripción de cómo se supervisa el avance y cumplimiento de las metas.
4. Autoridades Portuarias con marco de referencia perfeccionado para la previsión de tráficos (parte I 🔗, parte II 🔗 y parte III 🔗)
   La previsión de tráficos conforme al Marco Estratégico.
5. Hacia una revisión de la gobernanza portuaria 🔗
   Reflexión sobre la estructura de gobernanza en los puertos y posibles cambios.
6. La incorporación de la Inteligencia Artificial al Marco Estratégico (parte I 🔗 y parte II 🔗)
   Análisis del papel de la IA en la modernización del sector portuario.
7. Navegando entre transformaciones 🔗
   Revisión de los cambios estructurales que el Marco Estratégico pretende lograr.
8. La transformación energética 🔗
   Impacto del Marco Estratégico en la transición energética del sistema portuario.
9. La transformación del capital humano 🔗
   Cambios estructurales que persigue el Marco de los recursos humanos con que cuenta cada puerto.
10. La recopilación de indicadores (parte I 🔗 y parte II 🔗)
    El papel de los indicadores en el despliegue del Marco.
11. La Paradoja de Zenón y el Marco Estratégico (parte I 🔗, parte II 🔗 y parte III 🔗)
    Reflexiones sobre los retrasos en el despliegue del Marco y su posible solución.
12. La solución a la desconexión entre metas e indicadores 🔗
    Análisis del desajuste entre metas y los indicadores definidos.
13. Gobernanza portuaria y transformación organizativa: desafíos y oportunidades 🔗
    Evaluación del impacto del Marco en la estructura organizativa de las Autoridades Portuarias.
14. 2025: el primer año importante del Marco Estratégico 🔗
    Repaso al primer año en el que vence el primer gran conjunto de metas prefijadas.
15. Los Planes Estratégicos en el contexto del Marco Estratégico (parte I 🔗 y parte II 🔗)
    Reflexión sobre la pertinencia de los Planes Estratégicos en el contexto de un Marco aprobado.

La semana que viene ya habremos entregado con seguridad Marcos de referencia para previsión de tráficos a las primeras Autoridades de cara a sus Planes de Empresas 2026. Y como seguramente surjan cosas, os las iremos contando conforme se vayan sucediendo.

¡Hasta la semana que viene!

Esta semana la entrada va a ser bastante cortita porque el tema es más práctico que conceptual. En diez días estaremos en disposición de realizar cálculos para cualquier Autoridad que quiera tener su Marco de referencia para previsión de tráficos particularizado -del que deben estar dotadas este año, según el Marco Estratégico- y ya estamos recibiendo las primeras solicitudes.

La novedad para este año, que pasa a ser el del cumplimiento con la meta prefijada por el Marco Estratégico, es que lo entregamos ya con formato del Plan de Empresa.

Es una posibilidad que ofrecemos al margen del acceso convencional a nuestras Bases de Datos así que no hay inconveniente en hacer llegar una propuesta solo para ella a quien le parezca que podría interesarle. Responded a esta entrada o enviadme un correo a contacta*@*basesportuarias.com -quitad los asteriscos- y lo comentamos.

De otro lado, esta semana se produce un relevo en la presidencia de la Autoridad Portuaria de Gijón. Laureano Lourido deja paso tras nueve años a Nieves Roqueñí y en tanto su mandato como órgano de gobierno de la Autoridad ha sido contemporáneo a la elaboración, aprobación y ahora despliegue del Marco, toca mencionarle, desearle cosas buenas para su siguiente etapa y todo el acierto del mundo a la nueva presidenta.

¡Hasta la semana que viene!

El jueves de la semana pasada recibí un correo de Noelia Sánchez, de la Autoridad Portuaria de Gijón, en el que me hacía algún comentario al hilo de la newsletter -sobre el papel de los Planes Estratégicos en el contexto del Marco Estratégico-. El caso es que me dio permiso para mencionarla -no parece tener mucho sentido que os invite a charlar de manera pública y después mantenga en privado vuestras aportaciones- y le planteé la siguiente pregunta: "¿Te están resultando útiles estas newsletters?".

Os dejo con su respuesta:

Hola Eduardo, buenos días,

No, no tengo inconveniente en que utilices mi comentario en tu newsletter ni en que me menciones. Contando con eso, y dado que además me haces una pregunta, prefiero que utilices el siguiente texto:

Me parece muy oportuno conversar sobre el papel que pueden desempeñar los 28 potenciales Planes Estratégicos de todas las Autoridades del Sistema en el contexto del nuevo Marco. En particular, porque la "ausencia de directriz explícita" que mencionas no solo lo permite, sino que también nos ofrece un valioso margen para la reflexión antes de actuar en "piloto automático".

En este sentido, respecto al inconveniente que señalas -"el riesgo de que una estandarización mal planteada y una simplificación ineficaz no atiendan las necesidades particulares de cada puerto"-, creo que el propio Marco ya ofrece una solución en su capítulo 6. Concretamente cuando nos invita a "ilustrar las circunstancias endógenas y exógenas a los puertos, que inciden en los trabajos necesarios para el logro de los objetivos de gestión".

Si asumimos esta invitación de manera abierta y honesta al desplegar el Marco, podremos caracterizar las metas que se nos piden teniendo en cuenta nuestras necesidades particulares.

De otro lado, me preguntas si tus newsletters me han resultado útiles. La respuesta es afirmativa. Como novedad, comentarte que hemos comenzado a difundir, a través de nuestro Plan de Comunicación Interna y con periodicidad semanal, el seguimiento del despliegue del Marco. Ya sabes que iniciamos este proceso en noviembre, adoptando la secuencia que sugerías para un despliegue rápido a partir de la definición de sus indicadores.

Solo llevamos dos semanas. En la primera abordamos el año 2025 como el momento en que vence el primer gran conjunto de metas prefijadas por el Marco, lo que supone tener que evaluarlas en términos de grado de cumplimiento y no de grado de avance como corresponde al resto de años intermedios. En la segunda, repasamos los antecedentes del Marco desde que Puertos del Estado inició, en el otoño de 2018, el periodo de reflexión que llevó a su elaboración. Y, a partir de ahora, nos centraremos en profundizar en las metas que establece el Marco para este año.

Como hablamos a menudo, no me alargo más en este correo

Un abrazo,

También me ha dado permiso para indicar aquí su correo electrónico y teléfono de trabajo: nsanchez*@*puertogijon.es -quitad los asteriscos- y 985 179 688 respectivamente, porque no tiene ningún inconveniente en atender cualquier consulta -además de estar al frente del despliegue y seguimiento del Marco Estratégico en la Autoridad, también lleva personalmente algunas de sus metas-.

Y como vamos muy de la mano en alguna de ellas, como la del Marco de referencia para previsión de tráficos, seguramente intervenga de nuevo en algún momento de este futuro próximo.

¡Hasta la próxima semana!

Está claro que en tanto cada Autoridad tiene una realidad que se extiende más allá de los contenidos del Marco, un Plan Estratégico puede serle útil para concretar esos aspectos no cubiertos. Pero, por otro lado, no cabe pensar que la ausencia de referencias a la necesidad de adaptar o elaborar Planes Estratégicos en el Marco aprobado haya sido fruto de un olvido por parte de quienes participaron en la elaboración del documento.

Aunque una posible explicación para esta ausencia fuese la del respeto institucional y, en concreto, a la autonomía de las Autoridades Portuarias en materia de decisión estratégica, esta ausencia de directriz explícita tendrá que ser subsanada. O es así, o será tan lógico que algunas Autoridades Portuarias no perciban la necesidad de adaptar sus estrategias particulares al Marco como que otras piensen lo contrario.

En cualquier caso, existen ventajas e inconvenientes potenciales si se opta por prescindir de lo que, por otra parte, conforme a la Ley de Puertos, es un instrumento potestativo:

• Entre las ventajas de prescindir son obvias el ahorro de tiempo y dinero. Sobre todo, porque teniendo el Marco se pueden agregar objetivos operativos específicos con ocasión de los Planes de Empresa.
• Como inconveniente potencial solamente cabría temer que la estandarización se plantease mal y la simplificación no tuviese capacidad para resolver necesidades particulares de cada puerto.

Vosotros, ¿qué opináis? ¿podrían el Marco Estratégico y los Planes de Empresa ser suficientes o resultan necesarios Planes Estratégicos en cada Autoridad Portuaria? No tengáis reparos en hacernos llegar lo que sea que opinéis sobre el asunto.

¡Hasta la próxima semana!

Después de comentar la noticia del traslado a Tánger Med de una escala en Algeciras, esta semana me ha parecido buena idea traer a primer plano lo que supone 2025 en el contexto del Marco Estratégico del sistema portuario de interés general. Y es que este es el primer año en su despliegue donde el foco del seguimiento pivota desde los grados de avance hacia los grados de cumplimiento, un cambio significativo en tanto tendremos que concretar en qué medida se han alcanzado las metas y objetivos prefijados.

EL MECANISMO DE SEGUIMIENTO: UNA VISIÓN MÁS PRECISA

Es el propio Marco el que establece en su capítulo 6:

"A efectos de poder medir ese seguimiento con la debida objetividad se emplearán los indicadores definidos en el presente Marco Estratégico. (...) Si el momento de evaluación coincide con el año horizonte en que se sitúa la meta, se tendrá el grado de cumplimiento. Ello no impide acompañar la evaluación con un análisis cualitativo de los avances o cumplimientos logrados, muy útil para ilustrar las circunstancias endógenas y exógenas al puerto."

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTE CAMBIO?

• Grados de avance: cuantifican esfuerzos realizados hasta la fecha.
• Grados de cumplimiento: evalúan las metas prefijadas en términos de consecución sobre la base de evidencias que lo acrediten.

Un cambio de enfoque que va a requerir un esfuerzo coordinado a Autoridades Portuarias y Puertos del Estado con ocasión del Plan de Empresa, que recordamos es el instrumento de Planificación previsto en el Marco para todo lo relativo al despliegue. Siendo este el caso, nos atrevemos a señalar factores que a la postre podrían facilitar las cosas:

1. El refuerzo del mecanismo de seguimiento utilizando el método cualitativo, del que hemos hablado en entradas anteriores.
2. El empleo de los indicadores como guía rápida, algo de lo que también hemos hablado.

Y una tercera cosa, que vendría a ser como pensar de manera “lateral” en el Plan de Empresa. Sin ser seguro, quizá dedique una próxima entrada a esta idea. A mi modo de ver resuelve en gran medida la intendencia de la tarea.

REFLEXIÓN FINAL

El 2025 no solo representa un punto de control importante para el Marco Estratégico, sino también una oportunidad para demostrar el impacto tangible de los esfuerzos realizados. Pasar del avance al cumplimiento nos permitirá no solo medir lo que hacemos, sino garantizar que se está haciendo bien.

No dejéis de comentarnos lo que sea que os parezca interesante o incluso hayáis puesto en marcha de cara a este cambio de enfoque. Nos encantaría conocer vuestras experiencias y reflexiones.

¡Hasta la próxima semana!

¿Qué ocurrió?

Maersk, uno de los mayores operadores de transporte marítimo del mundo, ha decidido modificar su ruta comercial entre India y Estados Unidos eliminando la escala en Algeciras y trasladándola a Tánger Med. Este cambio, basado en razones comerciales, mejora los tiempos de tránsito en cinco días, pero generará un impacto significativo en los resultados económicos y operativos del puerto español.

A pesar de este movimiento, Maersk ha reafirmado su compromiso con Algeciras. Sin embargo, esta situación subraya la importancia de adaptarse a un entorno global competitivo y en constante cambio.

El Marco Estratégico como herramienta preventiva

El Marco Estratégico del Sistema Portuario se marca como objetivo: "definir qué puertos de interés general se desean para un futuro próximo en un contexto de transformación profunda con signos de ser disruptiva". Lo que hay que dilucidar es si como herramienta será útil para conformar un sistema portuario resiliente con capacidad para desenvolverse en un entorno de competencia con puertos en terceros países.

Aprender de lo ocurrido

La decisión de Maersk de trasladar su escala puede no estar directamente vinculada con el desempeño particular de los puertos españoles, sino con necesidades globales de eficiencia y optimización. Sin embargo, es una llamada de atención para empezar a tomarse en serio transformaciones previstas en el Marco.

Reflexión final

Algeciras es un gran puerto que compite en una liga exigente, donde las decisiones comerciales de los operadores pueden favorecer ocasionalmente a sus competidores. Por eso no debe verse como un motivo de alarma, pero sí como una llamada a reforzar nuestro sistema portuario.

Los retos están claramente definidos, y las soluciones, aunque perfectibles, están descritas en el Marco Estratégico. Con cada paso que demos hacia una mayor resiliencia, sostenibilidad y eficiencia, estaremos mejor preparados para enfrentar futuras decisiones de este tipo.

¿Cómo creéis que el Marco Estratégico puede ayudar a mitigar estos riesgos en el futuro? Nos encantaría conocer vuestras ideas y reflexiones sobre este tema.

¡Hasta la próxima semana!

Por mi parte, he apurado estos quince días antes de cumplir con un compromiso adquirido en noviembre de 2023 respecto al Marco de Referencia para previsión de tráficos del que deberán estar dotados todos los Organismos Portuarios (OPPE) en este año 2025. Tenía algunas ideas claras de qué podría hacer para mantenerlo, pero la experiencia me invita a dedicar el grueso de los plazos de que disponga a pensar antes de ponerme a trabajar.

Se entenderá mejor si os proporciono la literalidad del correo en que anunciaba este compromiso del que os hablo:

REFLEXIÓN SOBRE LOS AVANCES

En esta iteración he aplazado todo lo posible las mejoras de este año hasta que, precisamente el día de Reyes, ya me sentí realmente incómodo sin implementarlas:

1. Mejoramos los cálculos de las tendencias: Ahora son más precisos y proporcionan mejores referencias para realizar las previsiones.
2. Mejoramos la integración en los Planes de Empresa: Adaptamos el formato para facilitar la utilización directa de las previsiones.

Estas mejoras estarán disponibles tan pronto se dispongan de los datos de cierre de cada Autoridad Portuaria y la demanda correspondiente para realizar los cálculos necesarios.

¿QUÉ SIGUE?

Con seguridad, alguna entrada adicional sobre el Marco de Referencia y su aplicación operativa. Pero mientras tanto, no tengáis reparo en interesaros por cómo esta solución puede ayudaros a cumplir con lo que os solicita el Marco Estratégico.

¡Hasta la próxima semana y feliz inicio de año!

Hoy quiero aprovechar esta entrada, que será la última de este año, para enviarte un cálido mensaje de felicitación por las fiestas y darte las gracias por habernos acompañado durante estos meses.

A lo largo de este año hemos reflexionado juntos y me gustaría pensar que, como resultado, hoy nos encontramos un poquito más cerca de esas metas que todos vislumbramos.

Haremos una breve pausa en las publicaciones hasta después de la festividad de Reyes y, hasta entonces, os deseamos unas fiestas llenas de alegría, descanso y buenos momentos con vuestros seres queridos. ¡Feliz Navidad y próspero Año Nuevo!

Nos reencontraremos a mediados de enero y nos encantará tener la oportunidad de poder seguir avanzando junto con vosotros.

Un cordial saludo y mis mejores deseos para estas fiestas que comienzan ya,

GOBERNANZA PORTUARIA: DOS PILARES CLAVE

El modelo de gobernanza de los puertos se articula en torno a dos órganos principales:

1. El órgano de gobierno: responsable de definir la estrategia y supervisar el cumplimiento de los objetivos.
2. El órgano de gestión: encargado de ejecutar las decisiones estratégicas y garantizar la eficiencia operativa.

En el contexto del Marco Estratégico, la interacción efectiva entre estos órganos es fundamental para lograr las metas planteadas, especialmente aquellas relacionadas con la transformación organizativa.

LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE PERSONAL FUERA DE CONVENIO

Uno de los desafíos más complejos del Marco Estratégico es la ampliación y mejora del capital humano, que incluye la reestructuración de las plantillas fuera de convenio. Este cambio no solo requiere una revisión de roles y competencias, sino también una alineación con las metas estratégicas de cada puerto.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTA TRANSFORMACIÓN?

• Adaptación a los nuevos retos del sistema portuario: infraestructuras más eficientes, sostenibilidad ambiental y digitalización exigen perfiles profesionales más especializados y flexibles.
• Mayor cohesión entre estrategia y ejecución: los equipos fuera de convenio desempeñan un papel clave en la implementación de decisiones estratégicas, lo que requiere una estructura más ágil y adaptada.

GOBERNANZA EN LOS ORGANIGRAMAS: ¿REFLEJO DE LA REALIDAD?

Una observación común en las conversaciones sobre este tema es que, aunque los organigramas de las Autoridades Portuarias reflejan la estructura formal de gobernanza, no siempre capturan la dinámica real entre los órganos de gobierno y gestión. Esto puede llevar a una falta de claridad en las responsabilidades y procesos de decisión, dificultando la implementación efectiva del Marco Estratégico.

¿CÓMO AVANZAR HACIA UNA TRANSFORMACIÓN EFECTIVA?

1. Revisar los organigramas: asegurar que reflejen no solo la estructura formal, sino también la dinámica operativa real.
2. Fortalecer la relación entre órganos de gobierno y gestión: fomentar una comunicación más fluida y mecanismos claros de coordinación.
3. Planificar la transformación del personal fuera de convenio: definir un plan de transición que incluya la identificación de competencias clave, la formación necesaria y un esquema claro de roles y responsabilidades.

REFLEXIÓN FINAL

La transformación organizativa y la mejora de la gobernanza no son metas aisladas, sino pilares fundamentales para que las Autoridades Portuarias puedan cumplir con los objetivos del Marco Estratégico. Este proceso, aunque desafiante, también representa una oportunidad única para modernizar el sistema portuario y fortalecer su competitividad en un entorno global.

¿Cómo estáis abordando estas cuestiones en vuestra Autoridad Portuaria? Nos encantaría conocer vuestra experiencia y reflexionar juntos sobre los retos y oportunidades de este proceso.

¡Hasta la próxima semana!

INDICADORES Y METAS: UNA APARENTE DESCONEXIÓN

Dice el Marco en la página 75 -línea estratégica número 3-:

“El sistema portuario ha experimentado un desarrollo de sus infraestructuras marcado por un intenso crecimiento de la demanda, en términos de volumen de mercancías y pasajeros y también en términos de gigantismo de los buque". No obstante, ha acusado a veces una cierta proclividad a apoyarse en criterios voluntaristas, sin soporte detrás de demanda constatable, lo que ha llevado a situaciones puntuales de sobrecapacidad del lado mar. Ante esto, el sistema portuario debe dotarse de herramientas para asegurar una planificación efectiva de sus infraestructuras, orientada a objetivos medibles de vinculación demanda-oferta y de rentabilidad, y sujeta a compromisos privados de inversión y de aporte de actividad. Entre tales herramientas se apuntan aquellas destinadas a la estimación sistemática de la previsión de tráfico…".

Al mismo tiempo que prefija, como una de las metas cuantitativas más destacables -página 76-, que el 100% de las Autoridades portuarias cuenten con un "Marco de referencia para previsión de tráficos y mecanismo de seguimiento del grado de aprovechamiento de la capacidad" en el año 2025.

... dos cosas que de mano, revisada la ficha del indicador, no aparecen ni siquiera mencionadas por ningún lado.

UNA OPORTUNIDAD PARA ACTUAR

Esta laguna no deja de ser otro desafío, pero también entonces una oportunidad. Y lo es porque deja a las Autoridades tomar la iniciativa sobre sus Marcos de referencia para realizar cada año previsiones de tráfico. Y si, está claro que por otra parte nos ha venido bien porque en la medida en que algunos ya tenéis ese Marco desde hace un par de años, no existen entonces novedades que nos obliguen a replantearlos.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE HACERLO AHORA?

Las metas para 2025 están a la vuelta de la esquina y si sois de las Autoridades que han iniciado el despliegue pero no habéis abordado la meta, apalancaros en este enfoque os permitirá defender un Marco de referencia adaptado a vuestras necesidades.

¿Cómo estáis abordando estas "desconexiones" en vuestra Autoridad Portuaria? Nos encantaría conocer vuestras reflexiones sobre este tema. Y si por lo que sea os interesa evaluar nuestra solución para el Marco de referencia para previsión de tráficos, encantados de poder hacerlo.

¡Hasta la semana que viene!

Os dejo con él.

NUESTRA PERSPECTIVA

Lo primero dar las gracias a la Autoridad por hacerme llegar el testimonio. Aunque estoy pensando concretamente en sus protagonistas. La guía podría tener alguna oportunidad de funcionar, pero son esas personas las que la han sustanciado en la vida real, así que el mérito les corresponde a ellas en todo caso.

¿Habéis comenzado vuestro propio despliegue? Nos encantaría conocer otros casos, sigan o no las sugerencias de la Guía. Y si aún no habéis comenzado, ¡os animamos a dar el primer paso!

Contad que la próxima entrada aborde dudas pendientes de algunas de las fichas.

¡Hasta la próxima semana!

La semana pasada utilizamos la Paradoja de Zenón para demostrar de manera indirecta el efecto que produce introducir nuevas condiciones para iniciar el despliegue del Marco Estratégico en cada Autoridad Portuaria. Pero no cabe señalar un problema sin apuntar a una solución que lo rebaje, al menos, a la categoría de "inconveniente".

Ahora que todas las Autoridades han recibido los indicadores podría parece que toca esperar a que se ponga a su alcance la herramienta correspondiente. Pero también es posible no hacerlo. Esta semana he tenido la oportunidad de charlar sobre el asunto con una Autoridad y comparto a continuación lo que podríamos llamar:

LA GUÍA RÁPIDA PARA EL DESPLIEGUE DEL MARCO ESTRATÉGICO A PARTIR DE LA DEFINICIÓN DE SUS INDICADORES

Intenté alargarla a cinco pasos, pero es tan simple que solamente da para cuatro:

1. Imprimir las fichas de cada indicador.
2. Dividirlas en tres montones:
   • El montón de las que vencen en 2025 o en 2030 con metas que correspondan a la Autoridad Portuaria -directa o indirectamente-.
   • El montón de las que tengan metas que correspondan a otros organismos portuarios.
   • El montón con indicadores que tienen fines estadísticos exclusivamente.
3. Meter cada montón en una carpeta diferente.
4. Coger las fichas del primer montón, ponerle a cada una el nombre de la persona responsable y entregársela.

Sí, es obvio, las fichas son por otra parte también indicadores a recopilar, pero faltan detalles y solamente son relevantes de cara al seguimiento cuantitativo que solicitará Puertos del Estado. Además, eso no impide un seguimiento cualitativo. Ya os hemos hablado del método que a nosotros nos gusta, por simple, en una entrada anterior, pero resumiendo se apoya en dos formatos: memoria y evidencia, suficientemente flexibles para:

1. Ilustrar circunstancias endógenas o exógenas que afecten a metas y objetivos.
2. Mostrar interdependencias entre metas y objetivos.
3. Desarrollar planes que permitan alcanzar las metas y objetivos.

Por ejemplo: si estáis trabajando en indicadores ambientales, como el consumo de agua, podéis comenzar documentando las iniciativas actuales de eficiencia y las ideas de mejora con base en datos de los que dispongais.

A partir de aquí no cabe más que acompañar cada año el Plan de Empresa con una memoria y evidencia que acrediten:

• El grado de avance de cada meta (si no se entrega ese año).
• El grado de cumplimiento de la meta (si debe entregarse ese año).

¿POR QUÉ EMPEZAR AHORA?

Pues por si se quiere aprovechar el tiempo. Con esta metodología, se puede adelantar el despliegue y asegurar que la Autoridad Portuaria esté en condiciones de acreditar ese cumplimiento cuando se solicite oficialmente. Además, también adelanta la llegada de transformaciones que resulten estratégicas.

¿QUÉ RESULTADOS SE PUEDEN ESPERAR?

Con este enfoque, no solo se gana entonces tiempo, sino que también resulta posible capitalizar los resultados al poder compartirlos con cada grupo de interés.

NUESTRA PERSPECTIVA

Poco misterio cabe aquí, está claro que nuestra preferencia sería la de no esperar a que todo esté perfecto para empezar. Los pasos de esta guía son un ejemplo de esta alternativa.

Igual la semana que viene os podemos proporcionar un testimonio que corrobora que lo anterior es tan sencillo como se describe.

Si queréis preguntar sobre lo que sea, ya sabéis, utilizad el formulario de contacto, nosotros encantados.

Hoy nos encontramos reflexionando sobre un fenómeno que parece haber atrapado al despliegue del Marco Estratégico: la paradoja de Zenón. Según esta idea filosófica, para llegar a una meta, primero hay que recorrer la mitad de la distancia. Luego, la mitad de la mitad, y así sucesivamente. En teoría, esto significa que nunca se llega al final porque siempre queda algo por recorrer.

Algo parecido sucede con el Marco Estratégico: con cada paso que damos hacia su despliegue, surgen nuevas "mitades"⁽¹⁾ que recorrer, alargando el camino y haciendo que esa meta parezca cada vez más lejana.

DE AVANZAR A DESPLEGAR: ¿UN CAMBIO EN LAS PRIORIDADES?

Por ahora, el foco no está en alcanzar plenamente los objetivos del Marco, sino en dar el primer paso hacia su despliegue efectivo. Desde su aprobación en 2022 ha habido algún avance, sin duda, pero lo cierto es que no estamos todavía en condiciones para hacerlo. Esto quizás significe ajustar expectativas y prepararse para un proceso más gradual.

Ya sea por pliegos, análisis de lo que ya se conoce, o nuevas capas de indicadores que se van añadiendo, el despliegue sigue aplazándose, añadiendo continuamente nuevas etapas a completar.

¿QUÉ NOS DICE ESTO SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO?

La paradoja de Zenón, al menos en este caso, es una metáfora de cómo los procesos complejos, como el despliegue del Marco Estratégico, tienden a sufrir retrasos acumulativos. Pero también nos invita a reflexionar sobre la necesidad de tenerlo en cuenta para intentar, ante cada disyuntiva, escoger el camino que permita evitarlo, antes de convertir lo que es alcanzable conceptualmente en algo prácticamente inalcanzable.

EL LADO POSITIVO: APRENDER MIENTRAS AVANZAMOS

Aunque la sensación de avanzar sin llegar puede ser frustrante, hay que intentar encontrar señales positivas:

• Claridad progresiva: con cada giro de los acontecimientos, el número de circunstancias que impiden desplegar se reduce en alguna medida.
• Implicación de las partes: según se involucra a un número creciente de Autoridades Portuarias y otros organismos, se dota de un poco más de energía al mecanismo de despliegue. Cabe pensar que un día será suficiente para ponerlo en marcha.
• Aprendizajes del proceso: aunque el progreso sea lento, cada paso genera nuevo conocimiento que aunque sea redundante no dejará de acumularse para poder llegar a tenerlo en cuenta en el futuro.

UNA INVITACIÓN AL DEBATE

Desde nuestra empresa, creemos que el Marco Estratégico sigue siendo crucial para transformar el sistema portuario, a pesar de los retrasos. La clave para superar esta aparente paradoja es seguir intentando avanzar y recordar que, aunque los pasos puedan parecer pequeños, cada uno de ellos nos acerca más a lo que sea.

En este contexto, nos preguntamos: ¿qué opináis sobre estos retrasos? ¿cómo los evitaríais? ¿qué estrategias utilizais para ajustar vuestra planificación cuando las metas parecen moverse hacia adelante constantemente? Nos encantaría escuchar lo que querias contarnos sobre esto.

Mientras seguimos avanzando —mitad a mitad— hacia el despliegue completo, recordemos que cada paso, por pequeño que sea, nos acerca a un sistema portuario más adaptado a los desafíos actuales y futuros.

¡Hasta la próxima semana!

⁽¹⁾ Algunos de los que leeis este blog conocéis de primera mano que a los dos años de retraso acumulados en el despliegue desde la aprobación del Marco habrá que añadir lo que transcurra hasta que esté disponible la herramienta en la que piensa Puertos del Estado para gestionar los datos de los indicadores que presentó el lunes a las Autoridades Portuarias que faltaban por conocerlos -por cierto, serán un total de 134 finalmente-. Pero como parece que además se pedirá a las Autoridades que adapten sus planes estratégicos al nuevo Marco, habrá que sumar a esa decisión lo que suponga esta segunda. La adaptación de los planes estratégicos al nuevo Marco no solo implica ajustes internos, sino que también introduce una cadena de cambios en los objetivos, indicadores y reportes asociados. Un esfuerzo coordinado que podría extender aún más los plazos previstos.

¿CÓMO SE CONCRETARÁ EL DESPLIEGUE DE INDICADORES? LOS PÉTALOS QUE NOS HAN PLANTEADO MÁS INTERROGANTES.

Teniendo como referencia lo que aparecía en el Marco antes de que maquetasen ¿este año? una versión diferente con un ¿capítulo? adicional, en nuestra cabeza existía una determinada configuración de líneas, objetivos, metas e indicadores. Ciento veintidós indicadores para ser exactos. Que ubicábamos terminarían siendo más cuando se procediese a definirlos. Así que nos saltamos ese pétalo a la espera de saber cuándo podríamos arrancarlo.

Después se agregó ese último capítulo con la relación de metas y tuvimos que darle una vuelta conceptual a lo que conocíamos porque en las tablas aparecían:

• Las metas denominadas como indicadores.
• Los grados de cumplimiento para cada año denominados como metas.

No era terrible, pero contando que programo y pienso en términos de cómo sería una herramienta que permitiese gestionar el despliegue, resultó un pelín desconcertante.

LA GRAN PREGUNTA: ¿CAMBIARÁ LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN?

Llegamos al final con otros pétalos que no nos atrevimos tampoco a arrancar. Las dudas más importantes continúan siendo si el nuevo Marco dejará de lado los indicadores de seguimiento actuales (CMI, específicos de cada Autoridad, comunes del sistema, etc.) o si los nuevos indicadores solo se reportarán en el contexto del Plan de Empresa. Y son preguntas clave porque determinarán la manera en que los puertos podrán comunicar sus progresos y difundir los resultados entre sus grupos de interés.

En breve tendremos las respuestas y por fin veremos qué pétalos quedan en la flor y cuales dejan de estarlo.

"Cuando el camino inseguro es, mejor esperar debemos".
Maestro Yoda

¡Hasta la semana que viene!

¿QUÉ TIPO DE INDICADORES SE SOLICITARÁN?

Pues todavía habrá que esperar para precisarlo porque aparentemente tendría que haber novedades sobre los que el Marco definía para cada uno de los objetivos generales de gestión. Recordemos que Puertos del Estado adjudicó en septiembre de 2023 a una asistencia el objetivo de "lograr un sistema de seguimiento regular que permita medir el grado de avance o cumplimiento de las metas del nuevo marco estratégico del sistema portuario de interés general, a través de la medición y la evaluación de los indicadores recogidos en el citado marco". Con carácter previo, el pliego de condiciones técnicas indicaba, "deben caracterizarse de forma definitiva tales indicadores y efectuar una revisión de los actuales sistemas de acogida y suministro de información para estos fines existentes en los organismos portuarios".

En junio de este año la asistencia trabajaba sobre las fases 5 y 6 de su propuesta:

• Fase 1: Propuesta metodológica adecuada a las necesidades del proyecto.
• Fase 2: Diagnóstico.
• Fase 3: Definición de indicadores y metas.
• Fase 4: Propuesta de conjunto de herramientas.
• Fase 5: Selección por Puertos del Estado de la herramienta a implantar.
• Fase 6: Colaboración en el diseño y la contratación de una herramienta para la presentación de la información recopilada del Marco Estratégico.
• Fase 7: Implantación del modelo y de la herramienta.
• Fase 8: Plan de seguimiento.

Así que en teoría ahora estaríamos más cerca de terminar la octava.

Pero como esta entrada pretende ser útil para quienes la lean, pues abordo la pregunta proporcionando una respuesta de compromiso definiendo cinco grandes conjuntos de indicadores sobre los que se solicitarán datos -no os aburro con ejemplos, que los tenemos, para cada uno de ellos-:

1. Indicadores de tráfico y demanda.
2. Indicadores ambientales.
3. Indicadores económicos.
4. Indicadores de eficiencia operativa.
5. Indicadores de seguridad y resiliencia.

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE RECOPILAR DATOS PARA ESTOS INDICADORES?

Pues porque recopilar y analizar los datos de estos cinco grandes conjuntos de indicadores permitirá monitorizar el despliegue y seguimiento de todos los objetivos del Marco -y es la antesala a la toma de decisiones informadas-. Pero también porque, en nuestra opinión, será clave para lograr la finalidad perseguida por la línea estratégica número 5: que los puertos sean lugares abiertos a la información, dotados de una "combinación de inteligencia y de transparencia que alcance las más altas cotas de valoración a los ojos de clientes y de la propia sociedad" -existen interdependencias claras con dos Objetivos en esa línea estratégica que, si os apetece, podemos desgranar en entradas posteriores-.

NUESTRA PERSPECTIVA

Desde nuestra empresa, creemos que la gestión de la información recopilada sobre los indicadores será esencial para convertir a los puertos en lugares más transparentes y por tanto mejor valorados. La proactividad en la difusión de los resultados de los indicadores permitirá a las Autoridades Portuarias, en última instancia, alcanzar nuevos niveles de confianza en el ámbito de sus actividades. Invertir entonces en lo necesario para facilitar su recopilación y seguimiento debería beneficiar tanto a las propias Autoridades como a la comunidad portuaria y a la sociedad en su conjunto. Esperamos que se haya hecho bien en este sentido.

¿Qué conjunto de indicadores consideráis más interesante para lograr una mejor valoración en términos de transparencia de vuestros puertos? Nos encantaría conocer vuestra opinión y sugerencias.

¡Hasta la próxima semana!

"Conforme al marco legal que regula el sistema portuario de interés general, corresponde al Marco Estratégico del sistema portuario, fijar las necesidades de sus recursos humanos. Obedece este precepto a una lógica correlación entre los objetivos que se persiguen y los recursos que se requieren para alcanzarlos. Es preciso dejar claro que sin una sustancial renovación y reestructuración del capital humano de los organismos portuarios no será posible alcanzar las metas establecidas en el propio Marco Estratégico. La profunda transformación de las actividades y procesos dígito-operacionales, energético-ambientales y socio-estructurales, necesaria para hacer frente a los desafíos que se presentan a medio plazo, obliga a reorientar con urgencia el talento y las capacidades de las personas que trabajan en el sector público portuario para acomodarlas a nuevos perfiles avanzados."

FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN CONTINUA

El Marco hace hincapié en la necesidad de una capacitación constante. La evolución tecnológica y la sostenibilidad requieren que las personas desarrollen nuevas habilidades, desde el uso de plataformas digitales hasta la gestión eficiente de recursos sostenibles. La clave estará en tener personal que pueda adaptarse a estos cambios.

Además, se promueve la formación continua en competencias digitales. Algo que resulta indispensable para mantener la competitividad del sistema al ritmo que demandan tecnologías que avanzan a toda velocidad.

ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO

Atraer y retener talento será el pilar sobre el que poder edificar un sistema portuario renovado sobre las bases del actual. Para que el sistema pueda evolucionar, necesitará profesionales que aporten ideas y experiencia en áreas clave. Será crucial crear un entorno que incentive su desarrollo en condiciones que hagan que quieran formar parte del futuro de cada uno de los puertos. Los puertos deben convertirse en lugares donde el talento quiera desarrollarse y contribuir a su progreso.

CULTURA ORGANIZACIONAL ADAPTATIVA

Finalmente, el Marco sugiere fomentar una cultura organizacional adaptativa. Los puertos deben ser flexibles y abiertos a la innovación, permitiendo que las personas puedan experimentar, aprender de nuevas tecnologías y colaborar en la búsqueda de soluciones eficientes. Una cultura que apoye la adaptación al cambio asegura que las transformaciones, ya sean contingentes o permanentes, se implementen sin obstáculos. La innovación requiere una mentalidad dispuesta a cambiar, aprender y colaborar.

NUESTRA OPINIÓN

Creemos que invertir en capital humano es tan importante como invertir en infraestructura. Sin personas preparadas y motivadas, las innovaciones tecnológicas y las mejoras en sostenibilidad no tendrán el impacto deseado. Es necesario un equilibrio entre tecnología y talento para construir un sistema portuario fuerte y resiliente.

¿Cómo afrontáis vosotros estos retos en el área de los recursos humanos en vuestro puerto? No dejéis de escribirnos si os apetece compartir vuestra opinión. Nos encantará hacernos eco de lo que nos hagáis llegar sobre este asunto.

¡Hasta la próxima semana!

Hacia un puerto más sostenible

El Marco reconoce la necesidad urgente de que los puertos españoles se transformen para contribuir a los objetivos de descarbonización y reducción de emisiones, alineados con las políticas europeas de sostenibilidad y la transición energética. Esto incluye la promoción de combustibles alternativos como el GNL (Gas Natural Licuado) y la electrificación de las operaciones portuarias, para reducir la dependencia de combustibles fósiles.

Un aspecto clave es el impulso de la energía eólica y solar para abastecer las infraestructuras portuarias, maximizando la eficiencia energética a través de sistemas inteligentes que monitoricen y optimicen el consumo. La meta es que los puertos no solo reduzcan sus propias emisiones, sino que se conviertan en nodos energéticos capaces de abastecer a otros actores del entorno logístico, como el transporte terrestre.

Nuestra perspectiva

Desde nuestra empresa, creemos que la transformación energética es un pilar esencial para asegurar ese futuro de competitividad sostenible para el sistema portuario. La transición hacia energías renovables y la mejora de la eficiencia energética no son solo retos tecnológicos, sino también estratégicos. La clave estará en implementar soluciones de forma coherente y planificada, garantizando que las inversiones realizadas mañana generen beneficios tangibles a medio y largo plazo.

Aunque la adopción de nuevas tecnologías energéticas puede implicar desafíos, está claro que se trata de un paso ineludible para alinearnos con las tendencias globales de sostenibilidad y competitividad. La colaboración entre las Autoridades Portuarias, el sector privado y las instituciones públicas será fundamental para avanzar en esta dirección.

¿Qué opináis sobre la transformación energética de los puertos? Si os apetece escribirnos, nos encantaría conocer vuestra visión acerca de cómo este proceso marcará el futuro del sector.

¡Hasta la próxima semana!

¿Qué son las transformaciones contingentes?

Las transformaciones contingentes son respuestas temporales a circunstancias inesperadas, como el aumento repentino de la demanda, nuevas regulaciones o situaciones de emergencia, como lo fue la pandemia. Por ejemplo, muchos puertos han adoptado soluciones tecnológicas temporales para gestionar picos de tráfico, ajustando sus operaciones sin alterar su estructura de fondo. Unas medidas vitales para mantener su operativa diaria en esas condiciones excepcionales.

Transformaciones permanentes

Por otro lado, las transformaciones permanentes cambian la estructura del sistema portuario de forma profunda y duradera. La revisión de la gobernanza o la introducción de nuevas tecnologías que buscan mejorar la sostenibilidad y la eficiencia son ejemplos de transformaciones enfocadas a crear un sistema portuario más competitivo y robusto a largo plazo. Por eso resulta necesario un lugar donde se piense en esos términos, como el nuevo Marco, ideado para evolucionar el sistema portuario en una escala diferente.

Encontrando el equilibrio

El verdadero desafío es encontrar un equilibrio entre estos dos tipos de transformaciones. Los puertos deben ser ágiles ante los desafíos contingentes, sin perder de vista las metas permanentes que definirán su futuro. La reciente creación del Foro Permanente Puerto-Ciudad en Santander es un ejemplo perfecto de cómo integrar la necesidad inmediata de colaboración con una meta a largo plazo, como la sostenibilidad y el desarrollo urbano.

Nuestro enfoque

Desde nuestra empresa, hemos adaptado nuestras soluciones para atender ambos frentes. En un principio nos centramos en lo contingente. Pero ahora, tras la aprobación del Marco, trabajamos activamente para ayudar a los puertos a avanzar hacia sus objetivos permanentes, como la innovación, la eficiencia, y la sostenibilidad.

¿Qué retos creéis que enfrentarán vuestros puertos en esta búsqueda de equilibrio? Si queréis explorar cómo podemos ayudaros a implementar estas transformaciones, no dudéis en contactarnos.

¡Hasta la próxima semana!

Supongo entonces que la cuestión final no será tanto incorporarla, sino en cómo hacerlo de manera coherente evitando disrupciones innecesarias tanto en el presente como en el futuro. En ese sentido nos gustaría compartir con vosotros el enfoque que utilizamos para intentarlo. Y para que no parezca que se trata de una ocurrencia, parafraseo un consejo que aparecía en un correo del 22 de noviembre de 2023 circunscrito a la solución para la meta Autoridades Portuarias con marco de referencia perfeccionado para la previsión de tráficos con regularidad anual: la tecnología, cuando se implementa correctamente, tiene la capacidad de madurar con el tiempo sin perder funcionalidad.

Primer Foro Permanente Puerto-Ciudad

Dejamos a un lado la IA -por lo menos durante un momento-, para hacernos eco de una noticia del lunes de esta misma semana: Santander ha constituido el primer Foro Permanente Puerto-Ciudad. Siendo una de las metas prefijadas para el 100% de las Autoridades Portuarias para 2025, es un precedente importante que quizá sirva de modelo a otros puertos. En ese sentido lo contamos aquí.

La semana que viene creo que hablaremos un poco más acerca de transformaciones y la manera en que se plantean. Será un poco más conceptual, pero proporcionará contexto al consejo de hoy.

P.D: estamos un tanto expectantes acerca de avances en el despliegue así que vamos un tanto con el freno de mano echado hasta que veamos señales que nos permitan volver a acelerar.

Aunque el Marco Estratégico habla de digitalización e innovación, no deja de mencionarlos en términos de criterios de actuación preferentes. Tiene sentido, aunque es paradójico, teniendo en cuenta que tanto el borrador como la versión final del Marco se redactan y aprueban coincidiendo con los años de lanzamiento de GPT y ChatGPT -2018 y 2022 respectivamente-. Esto es, el Marco es contemporáneo al desarrollo de la Inteligencia Artificial, pero al mismo tiempo no la ha tenido en cuenta. Y nosotros creemos que merece una atención específica.

¿Por qué es relevante la IA para los puertos?

En los últimos años, la IA ha demostrado su capacidad disruptiva en todos los sectores. Y claro, los puertos no son una excepción. Desde la automatización de tareas rutinarias hasta la predicción de patrones de tráfico marítimo, la IA tiene el potencial necesario para transformar la forma en que operan individualmente las Autoridades Portuarias y en consecuencia, mejorar significativamente la eficiencia del sistema portuario en su conjunto.

Por ejemplo, con la IA aplicada a la previsión de tráficos, es posible prever cambios en la demanda para realizar adaptaciones proactivas, mejorando el aprovechamiento de las infraestructuras portuarias.

En el ámbito de la sostenibilidad, la IA puede optimizar escalas reduciendo su huella de carbono. Y así podríamos seguir con una batería casi infinita de nuevos ejemplos.

¿Pero entonces, qué supone esto teniendo en cuenta que el Marco Estratégico ya se encuentra aprobado?

Para pasar a aprovechar el potencial de la inteligencia artificial, basta interpretar el Marco en términos del nuevo paradigma que supone la tecnología. Desde nuestra perspectiva, por ejemplo, estos son algunos de los matices a tener en cuenta:

1. Incorporar la IA como referencia en el abordaje de todas las líneas estratégicas.
2. Formar y capacitar en IA.
3. Invitar a colaborar en el despliegue a iniciativa privada sensibilizada con la IA.

¿Qué podemos aportaros desde Bases Portuarias?

Desde nuestra empresa hemos estado observando muy de cerca el impacto de la IA en el conjunto de los procesos portuarios. Por nuestra parte ya desarrollamos nuestras soluciones integrando esta tecnología. Me explico: la meta Autoridades Portuarias con marco de referencia perfeccionado para la previsión de tráficos con regularidad anual no menciona la IA... pero utiliza la palabra perfeccionado... por lo que nuestra solución la incorpora, claro está. Y ofrece a las Autoridades Portuarias la capacidad de realizar mejores previsiones y tomar mejores decisiones en base a datos, que siendo los mismos, se apalancan en los análisis complementarios que realiza precisamente la inteligencia artificial.

Nos consta que la inteligencia artificial puede parecer una tecnología demasiado compleja para su implementación inmediata, pero la realidad es que las oportunidades están aquí y ahora. Con la formación necesaria y la infraestructura adecuada, estamos convencidos de que será fundamental para el futuro de todos los puertos.

Si vosotros también estáis convencidos de que ya es el momento adecuado para iniciar la transformación a la que da lugar la IA, encantados de ayudaros a dar el paso.

¡Hasta la próxima semana!

Ya os comentamos que los cálculos del Marco de referencia son en realidad un entregable de los tres que conforman la solución. En otro de ellos aparece la manera en que se ha concebido, lo que incluye una relación de interdependencias con otras metas. Esto es importante porque más allá de que las hayamos tenido en cuenta para resolver esta específicamente, lo establecimos para cualquier otra meta en el mecanismo de despliegue y seguimiento. Y lo hicimos porque a nuestro entender no tiene sentido proponer una solución para una meta y descubrir después que debe reformularse por no haber tenido en cuenta los requisitos que planteaban otras diferentes.

Para que se entienda mejor, os ponemos un ejemplo: la meta en el contexto del objetivo en que se encuadra se relaciona con una compartida por otros dos en una línea estratégica diferente, en concreto "Organismos portuarios con implantación completa de un servicio estadístico avanzado de oferta y demanda".

Lo lógico era concebir una solución para el Marco de referencia para previsión de tráficos de manera que sus resultados sirvan cuando se aborde la segunda -prefijada para 2030-.

El consejo pasa entonces por asegurarse de qué interdependencias existen y así no convertir en baldíos esfuerzos económicos y personales que se hagan en 2025, un año después.

Si os gustaría tener algún ejemplo más o una explicación más detallada de lo que os hemos resumido hoy, pues nos preguntáis a través del formulario de contacto. Nosotros encantados.

¡Hasta la semana que viene!

A partir de mañana y hasta el próximo viernes, Presidentes y Directores de todas las Autoridades Portuarias se reúnen en El Parador de La Granja para trazar un plan de trabajo que impulse el despliegue del Marco incluyendo la revisión. Verdaderamente es un tema apasionante, pero sobre el que a mí no me toca opinar. La revisión se trata en un apartado específico del texto aprobado en el que se plantea realizarla en un foro temático, analizando modelos de otros países, etc. Ya sabéis, el comienzo habitual en estos casos. Lo que igual os resulta interesante es echarle un vistazo, además, al documento que recoge los resultados de la campaña de consultas a las Autoridades Portuarias realizada en octubre de 2018 y que se presentaron en febrero de 2019 en Palma de Mallorca ⁽¹⁾.

Es un documento muy trabajado que analiza las respuestas de todas las Autoridades Portuarias en relación a preguntas agrupadas en torno a seis bloques temáticos -cada bloque tiene seis apartados sobre los que contestar excepto los dos últimos que tienen cuatro y dos respectivamente-:

1. Los puertos de interés general. Misión y visión.
2. La gobernanza del sistema.
   • El sector público en los puertos.
   • El sector privado en los puertos.
   • El papel de puertos del estado.
   • El papel de las autoridades portuarias.
   • Relaciones interinstitucionales en el sistema.
   • Estructura de gobierno de las autoridades portuarias.
3. La planificación y gestión portuaria.
4. El régimen económico-financiero.
5. El régimen de los recursos humanos del sistema.
6. Visión sintética del sistema.

No incluyo las preguntas sobre cada apartado del bloque de gobernanza porque son bastantes y además les precede un contexto. Pero me parecieron bastante bien traídas para acotar el alcance del modelo que se revisará ⁽²⁾.

Sobre la reforma entonces, citar el texto en su apartado de conclusiones: “[…] desde un punto de vista de una posible reforma en profundidad del sistema portuario, se identifican posiciones encontradas entre las Autoridades Portuarias, lo que obliga a prolongar en esta materia, un necesario ejercicio de reflexión […] Hay que resaltar, no obstante, que, pese a estas diferencias, la mayor parte de las Autoridades Portuarias coinciden en señalar como aspecto clave o primordial, la necesidad de contar con instrumentos de control más efectivos y flexibles, que les permitan extender su autonomía de gestión, de cara a mejorar el entorno socio-económico y contribuir a hacer país; ello hasta el punto de, sobre la base anterior, poder replantearse posiciones de partida, a fin de encontrar un consenso acerca de la composición del sistema portuario en un escenario futuro.”

⁽¹⁾ La utilidad la remarca el propio documento de los resultados en su último párrafo: “en vista de estas conclusiones y de cara a futuros pasos a seguir, se plantea, por último, recoger los resultados descritos en este documento, como un capítulo específico en la versión final del Marco Estratégico, a modo de diagnóstico inicial realizado por el propio sistema portuario. De este diagnóstico se derivan ya una serie de propuestas de actuación, algunas de las cuáles serán incorporadas directamente al documento final del Marco Estratégico, como medidas a aplicar compatibles con el marco legal que rige el sistema en la actualidad, mientras que otras serán apuntadas como referencias a tener en cuenta en el momento que se considere más oportuno.”. Podéis consultar el documento siguiendo este enlace -si quereis ver otros relacionados con la fase previa de consultas los encontrareis aquí-.

⁽²⁾ La Ley en vigor contempla un único sistema de gestión portuaria al amparo del modelo landlord port que, por otra parte, predomina a escala mundial con diferentes implementaciones entre regiones. Este modelo combina gestión pública y privada y tiene, en España, tres rasgos distintivos: la propiedad del terreno portuario es estatal -gestionada por el Ministerio de Fomento a través de Puertos del Estado-, cada puerto es administrado por una Autoridad Portuaria local -que se encarga de la gestión y el desarrollo del puerto- y la explotación y operación de las infraestructuras portuarias se cede a operadores privados mediante contratos de concesión -estos operadores pueden ser empresas privadas, públicas o mixtas-.

P.D.: Para mí fue útil ¡Espero que para vosotros también!

Recapitulando, la frase aparecía en un correo del 7 de noviembre del año 2022. A partir de ahí empezamos a escribir líneas de código hasta tener, algo así como un mes y medio después, la solución ¿Por qué ir tan rápido? Las previsiones se hacen para los Planes de Empresa y queríamos dar cálculos con antelación suficiente a las reuniones de primavera en las que empezarían a negociarse los correspondientes a 2024 -puede sonar raro pero se negocian con un año de antelación-. Además ir rápido está en la línea de los valores que guian lo que hacemos como lo hacemos desde que fundamos la empresa -en concreto con el de la anticipación-.

Acompañamos los cálculos con la explicación de la relación de interdependencias que se tienen en cuenta con otras metas en otros objetivos. También explicamos que en relación a la meta no se pierden de vista los criterios utilizados por el del Sistema en que se encuadra. Pero al mismo tiempo -en notas aparte-, que la solución permite realizar las previsiones de manera similar a como se venían realizando asegurando la mejora que para ellas requiere el Marco Estratégico ⁽¹⁾. Con las ventajas que eso supone para cada Autoridad Portuaria.

Lo mejor de todo es que el desarrollo solamente requiere a la Autoridad decidir para qué periodo desea obtener los cálculos. Tan sencillo como eso -me consta que a veces cuando se nos presenta algo que es así, nos resulta un tanto extraño porque de alguna manera anticipamos que ese algo será complicado, caro y tendremos que esperar para tenerlo-.

Con todo, desde la perspectiva que da ver ahora aquellos pasos, está claro que prisa no había. Nos guiamos por ese 100% fijado para 2025 de "Autoridades Portuarias con marco de referencia perfeccionado para la previsión de tráficos con regularidad anual" contando que el Marco se empezaría a desplegar inmediatamente tras su aprobación. Y la realidad ha sido diferente. Si hacemos caso a lo que se comenta ⁽²⁾ ahora si empieza a haber movimientos en ese sentido, así que por la razón que sea os vendría bien tener información adicional, podéis contactar con nosotros y vemos qué podemos hacer.

La semana que viene hablaremos de alguna de las interdependencias de la meta. Y quién sabe, quizá tengamos ya alguna noticia sobre el despliegue en el conjunto del sistema que compartir!

⁽¹⁾ El Marco Estratégico establece en la página 65 una mejora a lograr: "planificación efectiva y eficaz de infraestructuras, orientada a objetivos medibles de vinculación demanda-oferta".

⁽²⁾ La semana que viene -18 al 20 de septiembre en El Parador de La Granja- se tratará -coincidiendo con la reunión del Comité de Distribución del Fondo de Compensación Interportuario- el impulso del Marco Estratégico por Presidentes y Directores de las AAPP -es todo lo que sabemos por el momento-. Por si acaso entonces, comentar que hemos enviado a quienes nos la han pedido la relación que utilizamos internamente entre las metas y los objetivos. Tampoco tiene mucho misterio, pero es cierto que resulta cómoda de manejar. Lo digo por si a alguien más le vendría bien tenerla. Nos la pedís y sin problema -no fuera a ser que la semana que viene aparezca en la reunión y alguien se pregunte de dónde ha salido-.

P.D.: esta entrada ha sido deliberadamente corta. El pasado viernes revisamos envíos de nuestra newsletter y comprobamos que no todos habían salido bien, así que las hemos estado reenviando a razón de una al día desde el lunes hasta ayer. La idea de esta entrada era entonces cumplir pero con un contenido que no saturase a quienes ya nos han leído mucho esta semana.

Ya nos habéis oído mencionar aquí y allá que estábamos al tanto de los retos planteados por el Marco Estratégico desde su etapa de borrador.

Pero también es cierto que preferimos esperar a que se aprobara para compartirlo. En concreto aprovechamos el envío rutinario de un correo anunciando actualizaciones de Bases de Datos un par de semanas después de la publicación en el BOE. Es del 7 de noviembre de 2022 y decía lo siguiente:

¿A qué nos referíamos con ese "creemos que vuestra Autoridad puede considerar claramente ya que no parte de cero en la consecución del objetivo"? Es sencillo pero un tanto largo para contarlo del tirón, así que dividiremos la historia en dos partes. Hoy, en lo que podríamos llamar el preámbulo, desgranaremos la parte que da pie a esa frase y ya la semana que viene los detalles de cómo se concretó.

El objetivo general de gestión 3.1. Infraestructuras orientadas a demanda con alto grado de aprovechamiento, sobre la base de una planificación efectiva justifica como antecedente/necesidad -página 66- lo siguiente: "los Planes Directores de Infraestructuras (PDI) y los Planes de Inversiones (PI) de los puertos, están orientados a la demanda en la medida en que parten de una proyección de tráficos que, en el caso de los PI, se actualiza anualmente. Con todo, es preciso perfeccionar el mecanismo de análisis y previsión de tales tráficos, a fin de conciliar las aproximaciones ‘macro’ y ‘micro’ de modo que converjan hacia escenarios de referencia más ajustados a lo que luego la realidad muestra… Interesa en este sentido mejorar el marco de referencia para la previsión de tráficos acordado entre Autoridades Portuarias y Puertos del Estado.".

Y, en relación a ese mecanismo, señala -página 65-:

1. Una debilidad: "desarrollo de infraestructuras susceptible de responder a criterios voluntaristas, a veces sin soporte detrás de demanda cierta o de inversión privada que aseguren su aprovechamiento y rentabilidad.".
2. Y una mejora a lograr: "planificación efectiva y eficaz de infraestructuras, orientada a objetivos medibles de vinculación demanda-oferta."

Quizás el próximo Marco nos coja a contrapié -sobre edades y Marcos hablaremos más adelante-, pero qué puedo decir, en esta ocasión nos cogió preparados: si hay algo sencillo para nuestra empresa es establecer el vínculo correcto entre esas dos componentes del mercado, la demanda y su oferta. Así que teniendo claro cómo hacerlo, solamente era cuestión de empezar a programar lo necesario para ofrecer los cálculos.

Y hasta aquí llega la historia de lo que dio lugar al "creemos que vuestra Autoridad puede considerar claramente ya que no parte de cero en la consecución del objetivo".

... lo dejamos entonces para continuar desde este punto ¿os parece?

P.D.: íbamos a publicar la entrada ayer, pero nos levantamos con la noticia de un grave accidente en El Musel y no era el día para esto, que no deja de ser una frivolidad. Lamentamos mucho lo ocurrido.

Como algunos sabréis, las Autoridades Portuarias emplean como herramienta para la gestión de su estrategia el Cuadro de Mando Integral. Ahora tampoco nos detendremos a explicar detalles sobre su implantación, pero es clave como antecedente por si sola y porque además, de su mano, se adoptó en cascada:

1. La Gestión por Competencias en la Perspectiva de Recursos.
2. La Gestión por Procesos en la Perspectiva de Procesos.
3. Una Base de Datos programada en Microsoft Access para apoyar el despliegue y seguimiento de todo lo anterior -y generar además reportes periódicos para el Organismo Público Puertos del Estado-.

Un compendio al que ahora se sumará el despliegue y seguimiento del propio Marco y que planteará requisitos adicionales en ese sentido tanto a las Autoridades Portuarias como a Puertos del Estado.

Desde el punto de vista técnico, sería factible seguir utilizando ese Microsoft Access para volcar el esquema conceptual del Marco Estratégico -página 9- y realizar el seguimiento del despliegue.

Lo que cabe es plantearse si eso es buena idea teniendo en cuenta los criterios de actuación preferentes elegidos por el Marco:

1. Eficiencia.
2. Conectividad.
3. Digitalización.
4. Innovación.
5. Sostenibilidad.
6. Seguridad.
7. Transparencia.

Por cosas de esas que pasan y a las que quizá les dedique una entrada en algún momento, empecé a programar a los doce años -este año he cumplido los cincuenta-. Más allá de otras consideraciones, programar me ha permitido proporcionar soluciones tecnológicas a problemáticas de negocio o de gestión cuando se me han presentado delante. Quizá mejorables vistas en retrospectiva, pero razonablemente oportunas si tenemos en cuenta en qué momento y con qué experiencia tuve que plantearlas.

La Base de Datos en Microsoft Access que se utiliza en las Autoridades seguramente también fue oportuna en el momento en que se ideó como solución para lo que se necesitaba. Pero el Marco nos invita ahora a llevar a cabo cambios que conduzcan a un nuevo paradigma y me temo que esa Base de Datos lo tiene un tanto complicado para ayudar a conseguirlos. Entre otras razones porque en todas las Autoridades que conozco está mantenida por una persona con fines estadísticos más que de gestión.

Vaya por delante que el Marco puede desplegarse y seguirse dentro de cada Autoridad con una plantilla de una hoja de cálculo. Basta colocar la meta, el año y una columna para el valor que corresponda cuando toque ser evaluado. Si estuviésemos hablando de cientos de ellas quizá se necesitase si o si una herramienta específica. Pero con 29 prefijadas para el año que viene y otras tantas para 2030, la cosa es bastante sencilla. Solamente tendrían sentido entonces, tal como lo vemos, alternativas igual de sencillas pero que concilien el caso de uso con los anteriores al Marco teniendo en cuenta criterios de actuación y permitiendo las transformaciones a las que nos invita el mismo. Y hoy nos atrevemos a compartir alguna captura de pantalla, a modo de testimonio, de las ideas que tenemos al respecto.

CAPTURAS DE PANTALLA DE COLABOR@

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Si os interesa podéis escribirnos para preguntarnos sobre la herramienta que está detrás de esas capturas. Advertir que no es una bala de plata. O mejor dicho, no lo fue en las dos Autoridades en las que se utilizó cuando trabajé en ellas. Y aunque en parte fue debido a que me tocó implementarlas con más legitimidad de ejercicio que de origen, reconozco que me hubiera ido bien tener la experiencia de estos años porque ahora lo haría de manera diferente -y creo que algo mejor-.

De manera resumida la aplicación permite hacer todo lo que se venía haciendo respecto al Cuadro de Mando Integral, la Gestión por Procesos y la Gestión por Competencias pero también todo lo que ahora solicita el Marco Estratégico para su despliegue y seguimiento. Funciona vía internet utilizando cualquier tipo de dispositivo y no falla cuando intentan utilizarla dos usuarios al mismo tiempo -no se le pueden pedir peras al olmo ni a Microsoft Access que haga cosas para las que no fue diseñada-. Y aunque se llama Colabor@ ⁽¹⁾, no es muy exigente en ese sentido.

⁽¹⁾ Para aquellos que la conocen aclarar que es una versión aligerada.

Todo parte precisamente de la lectura del apartado específico donde se menciona ese abordaje por la manera en que establece tanto la ejecución del despliegue como el posterior seguimiento.

Así, mientras que el Marco encarga a las Autoridades Portuarias su despliegue a través de los Planes de Empresa, le asigna el seguimiento al Organismo Público Puertos del Estado para el que “activará el oportuno mecanismo” -página 157-. Explica a continuación el texto que ese mecanismo empleará un método cuantitativo de evaluación “consistente en comparar el valor medido de cada indicador en un momento dado con la correspondiente meta asociada” -página 158-. Y deja abierta una puerta para que las Autoridades Portuarias lo acompañen con un “análisis cualitativo de los avances o cumplimientos logrados, muy útil para ilustrar las circunstancias endógenas y exógenas al puerto, que inciden en los trabajos necesarios para el logro del objetivo de gestión en cuestión” -página 158-.

No os haríais una idea de la alegría que me llevé al leer esto.

Este año cumplo veinte de carrera profesional vinculada a Autoridades Portuarias. La mitad aproximadamente trabajando directamente para alguna de ellas y el resto desde esta empresa. Creo que la primera cosa que se me dijo al entrar en una Autoridad fue lo “peculiar” que era aquel sitio. Supongo que muchos de los que trabajáis o habéis trabajado en una y estáis leyendo esto entendéis todas las cosas las qué se refería esa persona -y, paradójicamente, lo inútil que resulta tratar de explicarlas-.

El caso es que veinte años dan para aprender a reconocer -y agradecer- las oportunidades ocasionales que se dan de tanto en tanto, cuando de Autoridades se trata, para proponer prácticas que no colisionen con otras que ya existan en ellas. Y esta posibilidad que da el Marco es un buen ejemplo. Permite proponer un método cualitativo para la evaluación... que no impide que también sirva para el despliegue. Una puerta abierta que nos llevó a recurrir a una herramienta y dos formatos con suficiente flexibilidad para permitir ambas cosas y que además no generaban fricciones al ser viejos conocidos de las Autoridades Portuarias. Un método cualitativo para el despliegue y seguimiento del Marco dentro de cada Autoridad Portuaria que nada tiene que ver con el método cuantitativo reservado a Puertos del Estado.

Por lo que sea además de todo eso, el caso es que la idea funcionó: en marzo de 2023 enviamos a la primera Autoridad el marco de referencia para previsión de tráficos que pide el Marco entre las metas que deben alcanzarse el año que viene y después de ese primer envío, vinieron otros más.

Pero a ese marco de referencia para previsión de los tráficos le dedicaremos una entrada dentro de dos semanas. La semana que viene hablaremos sobre algunas ideas que tenemos en la cabeza para conciliar el seguimiento de las cosas que solicita el Marco con otras que venían haciéndose en las Autoridades antes de su aprobación. Tenemos cargada una herramienta con ejemplos y nos apetece mostrároslos porque creemos que ha quedado bastante bien.

¡A ver si os gusta la mitad que a nosotros!

Comentamos en la newsletter ⁽¹⁾ de esta semana que si toca hablar de medidas, tiene sentido empezar a poner sobre la mesa algunos números sobre ellas. Y con esos números llegaron los primeros tropiezos en 2020 y llegamos a 2024 con dolores de cabeza: el documento aprobado refiere en su redacción un total de 56 objetivos generales de gestión en diversas ocasiones... pero nosotros nos salen 57 porque los contamos uno a uno según aparecen en las páginas en los que se desgranan. Siendo estas cosas siempre asuntos sobre los que uno nunca está seguro de cómo actuar, el martes avisamos y por el momento, tenemos un “no podemos confirmarte si se trata de una errata o no ya que es un documento sobre el que actualmente se está trabajando y está en continua revisión”. Y esto nos lleva entonces a realizar una recomendación: si os toca trabajar sobre el Marco tomad algún tipo de precaución porque no es la única errata o discrepancia que hemos encontrado en el texto sobre cosas según el apartado en el que se lean -nos ha pasado lo mismo con la relación de metas del apartado 7-.

En cuanto a las metas, contamos 29 hasta 2025 porque hay una que aparece agregada a otra en el apartado 7 y creemos que no debería ser así porque no se refieren al mismo objetivo. De ellas cuatro están prefijadas para el año 2022, por lo que canónicamente el año que viene hay que alcanzar 25 -si las otras ya se han conseguido-.

Dice el Marco sobre el conjunto de las metas que son tanto ambiciosas como realistas. Nosotros añadiríamos a lo anterior asequibles tanto desde el punto de vista conceptual como en la práctica. Y lo decimos porque apenas quince días después de aprobarse ya adelantamos cosas para la meta que solicita que el 100% de las Autoridades Portuarias estén dotadas de un marco de referencia para la previsión de tráficos. Y llevamos dos años con el asunto resuelto.

En función de lo que sabemos, hay algunas otras metas en las que también parecen haber avanzado algunas Autoridades Portuarias. Por ejemplo, las relacionadas con los objetivos generales de gestión de la línea estratégica 16, “Ampliación y mejora continua del capital humano”.

Os contaremos más según vayamos sabiendo lo que sea a ciencia cierta. De momento vamos a compartir la relación de metas que manejamos internamente de cara al año que viene incluyendo las cuatro de 2022.

⁽¹⁾ Ya la reciben doscientas personas, lo que está muy bien, pero la idea es que cuantos más seamos, mejor. Así que si te apetece, puedes suscribirte aquí. ]]> https://www.basesportuarias.com/blog/medidas-del-marco-estrategico-del-sistema-portuario-de-interes-general:-objetivos-generales-de-gestion-y-metas-prefijadas-(ii).htm Eduardo Oviedo Blog corporativo Wed, 14 Aug 2024 08:46:47 +0100 La semana pasada publicamos una entrada en la que proporcionábamos las primeras pinceladas sobre el el Marco Estratégico del sistema portuario de interés general desde la perspectiva de nuestra empresa.

Contando que el texto definitivo fue aprobado en 2022 y que estábamos al tanto del documento desde su etapa de borrador, quizá pueda parecer un tanto raro haber esperado dos años para hacer algo así.

El caso es que como mencionamos en la nota de la sala de prensa que anuncia nuestra newsletter dedicada al Marco, la razón tiene que ver con que a nosotros nos parecía mejor idea esperar a un momento oportuno en relación a su despliegue. Algo que finalmente nos ha traído hasta 2024 en tanto se negocian los Planes de Empresa para 2025 que es el año para el que se solicita un primer gran conjunto de las metas -el segundo gran conjunto se solicita para el año 2030-.

El Marco refiere en su redacción un total de 56 objetivos generales de gestión en diversas ocasiones. Un número que pasa a ser de 57 si realizamos una cuenta individual a partir de los que aparecen desarrollados después -creemos que se dejó fuera al objetivo general de gestión 5.2.: Mecanismo de seguimiento de la actividad de los operadores portuarios-. Una controversia sobre números que no se da en el caso de las metas porque no aparecen cuantificadas.

Preferimos guiarnos además por el contenido de las páginas de cada objetivo para no perder de vista fases que aparecen en ellos pero que no se incluyen en el apartado 7, Relación de metas. Sobre todo porque hay algunos objetivos, aunque sean pocos, que teniendo fases no tienen metas prefijadas.

Y aunque nos consta que el propio Marco establece "el año 2025 como una referencia a medio plazo en la que proceder a una evaluación intermedia del grado de implantación del presente Marco Estratégico, de la cual cabe proceder a una revisión de las medidas que en él se contemplan" -página 159, Despliegue y seguimiento- y todo puede variar entonces, hoy el documento vigente es el que es. Así que nos parecía adecuado dedicar unas líneas en el blog a compartir cosas de este tipo a las que llegamos revisando las medidas que podemos conocer por el momento ⁽¹⁾.

En la newsletter que enviaremos esta semana avanzamos algunos números de fases y metas para los diferentes años. Y aunque irán apareciendo en sucesivas entradas, todavía estás a tiempo de suscribirte aquí para recibirla.

Si prefieres esperar, la semana que viene repasaremos metas, etc. prefijadas hasta 2025.

⁽¹⁾ P.D.: ante la duda sobre la cuenta de objetivos -y alguna cosa más- hemos dado el pertinente aviso.

Contando que el documento definitivo fue aprobado en 2022 y que en la firma estábamos al tanto de los retos que el Marco planteaba ya desde su etapa de borrador, podría parecer un tanto raro haber tardado dos años en hacernos eco de algo relacionado con el mismo. Tiene una explicación: aunque el Marco menciona un abordaje rápido, este proceso de despliegue parece haber sido no tan rápido hasta la fecha y parecía buena idea esperar a un momento más oportuno en ese sentido. Y como es el propio Marco el que establece su ejecución a través de los Planes de Empresa -que se negocian para cada año con otro de antelación-, eso nos trae hasta 2024 en tanto es el año en que se negocian los planes para 2025 -el año en que tendrán que abordarse un gran primer conjunto de metas-.

Como cualquier otra newsletter esta será difundida únicamente entre las personas que se suscriban a ella. Pero la suscripción es completamente gratuita y puede hacerse simplemente proporcionando un correo electrónico utilizando los formularios que hemos colocado tanto en la página de inicio como en la que desgranamos los escenarios de utilidad de nuestras Bases de Datos. Reproducimos en cualquier caso a continuación el contenido de la primera a modo de ejemplo:

En Bases Portuarias seguimos con especial interés el documento desde sus inicios en etapa de borrador estando al tanto de los retos que plantea -el nuevo Marco establece un total de 57 objetivos generales de gestión ⁽³⁾ encuadrados en 16 líneas estratégicas ⁽⁴⁾- sin perder de vista criterios de actuación y dimensiones del modelo de desarrollo estratégico. Un proceso de seguimiento y revisión de todas las metas teniendo en cuenta el contexto de interdependencias que el propio Marco proporciona para asegurarnos de que los escenarios de utilidad de nuestras Bases y soluciones continúan siendo plenamente vigentes.

El texto definitivo del nuevo Marco Estratégico del sistema portuario de interés general puede consultarse en la página oficial del Organismo Público Puertos del Estado y descargarse en formato PDF mediante el siguiente enlace: https://www.puertos.es/es-es/MarcoEstrategico/Documents/PdE_Marco_Estrategico_2022.pdf

⁽¹⁾ Orden TMA/1014/2022, de 7 de octubre, por la que se aprueba el Marco Estratégico del sistema portuario de interés general

⁽²⁾ El nuevo Marco Estratégico sustituye a un primer Marco redactado durante los años 1996-1997 y finalmente aprobado en 1998. Se encuentra regulado por el artículo 52 del Texto Refundido de la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante -relativo a los instrumentos de planificación- y establece, según el propio artículo de la Ley, el "modelo de desarrollo estratégico, los criterios de actuación, así como los objetivos generales de gestión técnicos, económicos, financieros y de recursos humanos del conjunto del sistema portuario estatal" de acuerdo con la política económica y de transportes del Gobierno.

⁽³⁾ El Marco, cuando habla de número de objetivos, se refiere únicamente a 56. Es por otra parte el número de ellos que aparece en su página 63 en una relación que deja fuera al objetivo general de gestión 5.2.: Mecanismo de seguimiento de la actividad de los operadores portuarios.

⁽⁴⁾ El Marco Estratégico se entronca con una nutrida colección -página 62- de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

No hay que engañarse: adoramos a los triunfadores precoces. Personas que apenas rozan los treinta o acaban de cumplirlos y que consiguen hacerse millonarios o alcanzar puestos de esos que proporcionan excelentes ingresos y reconocimiento social –ejem, para el que dude, mi idea del éxito no se ciñe exclusivamente a alguna de esas cosas-. De tal manera que cuando se llega a esa edad sin conseguirlo, resulta habitual dejarse ir -para otro día quedará elucubrar sobre las consecuencias que esa decisión puede tener sobre nuestra satisfacción futura con la vida-.

Sin embargo, como explican los videos, esa idea compartida socialmente de que el éxito debe ser temprano es bastante perniciosa en tanto muchos debemos asumir que necesitaremos como poco diez años más –y donde digo diez también puedo poner quince o veinte- de práctica constante hasta convertir ese “algo” en el medio que nos permitirá triunfar. En los videos se explica el caso utilizando como ejemplo concreto el de la vida de Leonardo da Vinci: su éxito comenzó a la temprana edad de cuarenta y seis años ¿quiere eso decir que con anterioridad no había tenido ningún tipo de reconocimiento? Pues claro que lo había tenido: todo el mundo le reconocía como un buen pintor. Pero poco más. Para convertirse en ese otro Leonardo que ahora conocemos necesitó más de treinta años pintando… y perseverando.

Todos asumimos que las dudas forman parte del proceso. Pero no lo voy a negar. Tener que esperar hasta entrar en los cuarenta para saber si uno va a tener éxito en su profesión es duro. Básicamente porque supone tener que dominar los efectos de las dudas en la vida personal durante muchísimo tiempo. Muchos años difíciles. Pero no hay otro camino. Así que tenlo en cuenta: si nada lo remedia tendrás que perseverar. Ojalá que al final te ocurra como a Leonardo. Tampoco estaría tan mal. Os dejo los videos por si os apetece verlos.

1. Porque la propia administración actúa y toma estas decisiones sin entenderlas del todo -por no decir que en ninguna medida-.
2. Porque muchos de quienes se suben a estos carros que en cada momento se ponen de moda gracias a la administración: inmobiliario, medioambiental, emprendimiento, etc. no consiguen aprovechar el impulso para crear una propuesta de valor que pueda sobrevivir al respectivo estallido.

En todos y cada uno de los casos ambas circunstancias se han retroalimentado en una espiral sin fin que han dado lugar a burbujas de mayores o menores dimensiones. Burbujas que al colapsar han tenido impactos, a su vez, de gravedad variable sobre el conjunto de la economía. Es precisamente debido a esta necesidad de que se produzca retroalimentación, por lo que decía que quizás sea pronto para confirmar que ya nos encontramos frente a una nueva burbuja. Y es que, aunque la administración ya está impulsando el caso, está por ver si los ciudadanos de a pie deciden subirse al carro en cantidad suficiente para que se produzca.

“Creemos que el Mac va a vender millones y millones.
Lo hemos construido para nosotros mismos.
Éramos el grupo de personas que iba a juzgar si era genial o no.
Queríamos construir el mejor posible.”

Veréis: no todos estos días he conseguido encontrar tiempo para hacer algo que por otro lado me apetecía muchísimo. Pero es que tenía algo que hacer. El otro día aparecía publicada una nota en la sala de prensa de la empresa donde comentaba que habíamos batido un nuevo record de rendimiento. Supone una mejora absolutamente brutal respecto al escenario del que partíamos y representa dedicar una parte muy importante de recursos a cada sucesiva consecución. En la práctica nos permite ejecutar una de las consultas más complejas a la que podemos someter a la mayor Base de nuestros almacenes en unos sesenta segundos partiendo de una memoria cache absolutamente vacía. Y repetirla desde ahí prácticamente sin retardo perceptible para un hipotético usuario final. Y digo hipotético porque la paradoja de la cuestión es que se trata de una consulta que, en la práctica, probablemente nunca será ejecutada. Un caso que veo reflejado de manera bastante fiel en la frase que pronunció Steve Jobs. No se trata de desarrollar algo para que la experiencia del cliente sea excepcional. Se trata de si lo que hago demuestra aquello de lo que soy capaz y de que voy a hacer a continuación para mejorarlo aún más.

“Cuando comienzas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que se te vienen a la cabeza son muy complejas y por eso la mayor parte de la gente se queda parada cuando llega a este punto. Pero si sigues, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, llegas a menudo a soluciones muy elegantes y muy simples.”

La segunda que refleja también algo que disfruto experimentando cada vez. Os sonará raro, pero en conjunto y en detalle, cada paso que doy supone saber que la solución a la que he llegado es más elegante y simple que la anterior. Y eso se transmite. Que se lo digan a Steve.

“Cuando eres un carpintero haciendo un mueble hermoso, no vas a usar un pedazo de mala madera para la parte trasera, pese a que esté pegada a la pared y nadie la vea. Tú sabes que está ahí. Para dormir bien por la noche, la estética, la calidad, tienen que ser llevadas hasta el final.”

Os dejo un enlace donde encontrareis esas y otras citas pronunciadas por él.

http://es.wikiquote.org/wiki/Steve_Jobs

El título de la entrada de hoy parafrasea algo que leí en el libro “El Elemento” de Ken Robinson. Es relativamente sencillo identificar cuando uno se expresa en su “elemento” porque alcanza un estado donde desaparece la noción del tiempo y fluye experimentando una sensación de armonía y plenitud. Un momento donde no existe pasado ni futuro, tan solo una conexión completa con el presente. Quizás hayáis oído a otros autores hablar de lo mismo nombrándolo de otra manera: la zona, en términos deportivos, o el éxtasis, si hablamos en términos religiosos. Si ves a un niño absorto en algo y parece que se haya olvidado del mundo que tiene alrededor, probablemente se encuentra en un estado así.

Pues bien, en el libro el autor proporciona una serie de pautas que se deben seguir para encontrarlo. Entre ellas, figura encontrar asimismo la tribu a la que pertenecemos y donde eso que nos hace sentir así resulta posible. Este precepto no es opcional. Es decir, si no la encuentras te sorprenderás hablando sobre lo que te gusta hacer punto de cruz o correr maratones. Porque esas resultaran ser las actividades al margen de tu trabajo profesional que te permiten sentirte de esa manera. Implícitamente supone establecer que en ese trabajo no te resulta posible encontrarte con tu elemento. Ergo no eres feliz en él. Si el problema está en la tribu, me sabe mal ser el portador de las malas noticias pero tengo que decirte que eso no cambiará en el futuro. Puedes creer que se trata de una lucha que podrás ganar pero te pediría que hicieses un repaso de lo que hayas conseguido hasta el momento porque probablemente sea nada.

Cuando te encuentras con personas con las que puedes expresarte hasta encontrarte con tu elemento, lo alcanzas. No hay pérdida. Si el punto de cruz lo haces con otras personas, te servirá de ejemplo de aquello a lo que me refiero. Lo mismo para el caso de que corras maratones o estés apuntado a Pilates. Hablamos de lo mismo. Si por el contrario te sientes como si trataras permanentemente de ir contracorriente, no estas con la gente que pertenece a tu misma tribu. Tampoco tiene perdida.

Si conduces por la izquierda y en tu empresa lo hacen por el lado contrario, terminaras chocando. En ella han acordado conducir por la derecha y o te atienes a ello o a las consecuencias. Vives la realidad que has escogido compartir. Pero te aseguro que en este planeta viven otros como tú. Solo tienes que entender que basta con ir a buscarlos. Piensa que será renunciar a ese ambiente que te empequeñece lo que te permitirá hacerte grande.

A no ser que prevengas el efecto bumerang comportándote de manera contracíclica. Si me ofrecieran beber agua de la fuente de la vida eterna creo que no haría ni gárgaras. No me puedo imaginar lo que supondría vivir una y otra vez cosas que solo serían nuevas para los demás si ya me toca sufrir el aburrimiento de experimentar esa sensación ahora. Espero que los budistas se equivoquen en algo y no exista la reencarnación. Si es que ya ni poniéndose en el supuesto de vivir el equivalente a dos vidas. Desaparece toda la gente con la que compartes la primera y ves a los de la segunda poniendo caras ante las mismas cosas. Y si cierras los ojos casi puedes ver a fulanito, que en paz descanse, cuando le ocurrió a él. La historia se repite y solo cambian los actores. Y la trama además tiene poquitas variaciones.

Hoy me han contado algo que me temo -para otros- que dará lugar a algo a lo que ya he asistido anteriormente. Tengo la sensación de que vuelven a echar Atrapado en el tiempo pero cambiando a Bill Murray por otro actor. Y el caso es que el pobre podría saltarse el mal trago si tan solo entendiera que, aunque para él resulte nueva, la situación ya se ha dado anteriormente. Tan sencillo como eso: "conozco lo ocurrido y simplemente hago algo distinto para tener, no un guion original, que sé que no existe, pero si el guion bueno entre todos los demás, que eso si es posible". Es una de las cosas que todo aquel que he conocido que es bueno en estrategia sabe. Ya sea de manera intuitiva o más formal. Ya que hoy las metáforas van de películas de cine, actuar conforme a lo que dice el computador en las escenas del final de Juegos de Guerra: "Extraño juego. El único movimiento para ganar es no jugar.".

El otro día escribía sobre ello. Y es que es otra de las razones por las que Ken Morse menciona que si eres joven te rodees por personas que tengan más experiencia. Para que puedas salvarte de meter la pata cometiendo sus mismos errores. Esa es la cultura que ha situado a Estados Unidos donde se encuentra y su reverso la razón por la que aquí nos cuesta avanzar un palmo del sitio en donde estamos. Aquí cada persona empieza de cero. Sin bagaje ajeno del que tirar. Y aprende pronto además qué conlleva fallar. El estigma que supone. Así que todos nos esforzamos por esconder los errores impidiendo que nadie pueda aprender de ellos. Digno del que asó la manteca.

En fin. Yo por mi parte ya he cogido el bol de palomitas. No hay mucho más que pensar.

Ahora tampoco es que esté mucho más al tanto de su biografía, pero he visto las fotos del evento y el artículo que se publicó al día siguiente explicando los mensajes principales que transmitió y pensé que no estaría de más hablar sobre alguno de ellos.

"Tener clientes y vender es mucho más importante que la tecnología"

Cierto. Aunque resulta un poquito sobrecogedor que deba venir alguien del MIT para explicárnoslo. Si creo, de todas maneras, que las dice no tanto por venir de allí, sino porque tiene una edad. Aunque igual me equivoco y lleva diciéndolo toda su vida. Vale que de alguna manera, si la consideras tan importante en tu negocio, quizás te merezca la pena –cuidado con el ego- tangibilizar una imagen de marca que el cliente asocie con la tecnología. Pero, como me contaba que decía el padre de una chica que estuvo de prácticas un tiempo conmigo, “Yo no me engaño”. En función de lo que se trate, da igual que tropieces con gente de veinte o de sesenta. Si tratas de educarles en el uso de tecnología y no consigues vendérsela, salvo que estés en ese proceso de tangibilizar ante ellos esa imagen, no insistas. Si quieres que sean clientes tuyos no los obligues a cambiar. Cambia tú. Veréis que en todo el sitio web de la empresa no menciono ni una sola vez por su nombre una solución tecnológica de las que usamos. De hecho nos definimos como una firma de base tecnológica, pero nada más. Y no será por tecnología: motores de bases de datos, herramientas de exploración OLAP, de reporting, de ETL, etc. Pero que las tengamos y que nos aseguremos de que cada persona que nos conoce sepa que si quisiera las podría tener al alcance, no quiere decir que no entendamos que en muchos casos prefiera en su lugar una solución distinta: una presentación con los datos en lugar de atacar personalmente los almacenes con la información. Y funciona.

"Los cuarenta años es la edad ideal para emprender; los más jóvenes deben buscar el apoyo de gente con canas o calva"

De dónde sacará la gente que para emprender debes tener menos de treinta años. Lo que conseguirás empezando con veinte es sin duda una experiencia inestimable… precisamente por la falta de experiencia. Y no: si tienes un trabajo por cuenta ajena que no te permita conocer cosas tampoco pienses que aun así adquirirás la experiencia que necesitas para hacerlo. El mix ideal para el éxito resulta de conocimientos suficientes sobre el asunto en el que deseas emprender y experiencia concreta en hacerlo. Si eres mayor y no tienes ninguna de las dos, pues es lo mismo que si tienes veinte años. Lo único que con esa otra edad quizás no te sea tan complicado reinventarte –esto variará con la persona, no con la edad-. Si tienes veinte y poca experiencia, sigue el consejo de Ken. Y si tienes el doble y poca experiencia emprendedora, sé al menos consciente de que debido a ello cometerás errores. En mi caso está vez es la segunda. La otra la cambié gracias a dios de rumbo muy pronto para trabajar algún tiempo más por cuenta ajena. He hice bien. Ahora que rondo los cuarenta empiezo a estar en condiciones de moverme con cierta seguridad en esto. Que le vamos a hacer. No es cosa de aquí. Este hombre y su consejo vienen del otro lado del océano. Hazle caso también.

Os dejo el enlace al artículo del periódico en que se citan cosas suyas que merece la pena leer sobre una cosa y la otra: http://www.lne.es/economia/2013/11/01/ken-morse-mit-clientes-vender/1492646.html

En la entrada anterior hablaba de innovación exponencial. El mundo cambia a un ritmo vertiginoso y está claro que las empresas tienen que adoptar enfoques que les permitan moverse a esa misma velocidad. Nuestro momento para tratar de abordar ese cambio de paradigma organizacional había llegado unos meses antes cuando desde estrategia, propusimos cambiar la forma en la que trabajábamos sobre nuestros objetivos adoptando la metodología de dos prácticas ágiles con las que tenía alguna experiencia y que creía que podían dar resultado con nosotros: Scrum y Kanban -en otra entrada os hablaré más detenidamente de ellos y de aquello-. Ahora, aunque no ha pasado tanto tiempo –recordad, todo corre a velocidad de vértigo-, son mucho más conocidas y es raro que no se mencionen junto con Lean, etc., pero os aseguro que aquel entonces no era así. Lo que es seguro es que pasaron a ser, para la historia, la primera vez que se mencionaban en una autoridad portuaria. Los que no las conozcáis aun, tenéis que saber que aunque ágiles, son metodologías que tienen una serie de principios. Por hoy solo mencionaré que básicamente todas ellas se dirigen hacía la entrega temprana de valor. Y ese fue la metodología que empleamos para trabajar en el proyecto. Precisamente porque era innovador.

Scrum habla de sprints. Es el tiempo que transcurre entre entregas de valor. Para el proyecto escogimos un plazo de una semana con entregas cada viernes. Así entrábamos en un círculo virtuoso que nos obligaba a eliminar cualquier ineficacia porque de lo contrario no llegábamos. Cuando comienzo algo así lo más duro son las primeras dos semanas. Tienes que estar rodeado de personas que confíen mucho en ti porque lo que ven les resulta aterrador. En aquella ocasión fue una caja de cartón tamaño encerado con un par de post-it de color rosa. Me acuerdo de sus caras cuando les explicaba que eso era lo que necesitábamos, que estaba chupado y lo que iba a preparar a continuación. La segunda semana, tampoco es que fuera demasiado alentadora para ellas. Los post-it se convirtieron en piezas de información: tablas y gráficos principalmente. Muchas. Y yo tratando de estirar su confianza diciéndoles que aunque aparentemente no tuviesen orden ni concierto, estaba escondido tras ellas esperando que lo sacasen a la luz. Menos mal que empezó a aparecer durante la tercera semana. Apoyándonos precisamente en el poder de la visualización.

Cuando trabajas en una nueva unidad de negocio no dispones de discurso. No es como hacerlo sobre otras que ya sean parte de la historia de la empresa. Así que tienes que construirlo desde cero. Y nosotros apostamos por hacerlo utilizando algo que pensamos que podía funcionar: un cuadro de mando. Veréis: en aquella autoridad era habitual que hubiese un plano del puerto en cada despacho y se utilizaba a modo de documento de trabajo. Así que se nos ocurrió, que ya que todo el mundo estaba familiarizado con él, era una buena idea trasladar el formato a nuestro proyecto y construir un cuadro de mando con todas las piezas que necesitábamos para narrar después el discurso que teníamos que construir. Y funcionó. Nos sirvió a nosotros de muchas y variadas maneras. Teníamos “algo” sobre lo que contar la historia del nuevo tráfico. Lo llevábamos a las reuniones, lo desplegábamos y el efecto era singular. Sin embargo con el tiempo, por unas cosas y por otras, dejamos de desarrollarlo y al hacerlo -abandonando la metodología, el prototipado rápido, las entregas semanales de valor- salimos del círculo virtuoso. Y entonces fue quedando desfasado a la velocidad exacta a la que ya sabemos que avanza el mundo. Una buena lección sin lugar a dudas.

Si aun así tenéis curiosidad por verlo, se encuentra en la última diapositiva de la presentación corporativa que hemos subido hoy a SlideShare.

Ya expliqué anteriormente las cosas de las que debe ocuparse un emprendedor cuando dirige su proyecto. Entre las últimas colocaba la innovación y prometí que hablaría de ella detenidamente. No lo haré sobre todos los aspectos pero adelantaré algunos que me parecen importantes. Para aquellos que se hayan quedado tranquilos cuando explicaba que al ser de los últimos del listado los problemas que pudiera presentar solían dar margen para solucionarlos, hoy llegan las malas noticias. Porque el margen se acorta cada día de manera exponencial. Y voy a dejaros a vosotros establecer que supondrá.

La razón se comprende fácilmente si se revisan unas infografías que probablemente algunos de vosotros ya conoceréis. Pertenecen a un libro publicado en 2010 por Ray Kurzweil titulado "The Singularity Is Near".

La primera representa en escala logarítmica sucesos que han representado un cambio de paradigma para la humanidad desde la aparición del Homo Erectus hace diez millones de años. En el eje vertical podéis ver representados el número de años transcurridos entre sucesos y en el eje horizontal el número de años en que tuvieron lugar con respecto a la invención del ordenador personal. Si le dedicas algo de atención, salta a la vista que el número de años entre sucesos se acortado drásticamente a medida que avanza el tiempo hasta la actualidad.

Quizás no estés impresionado aun. Es normal porque la infografía transmite cierta impresión de linealidad. Veamos lo que sucede sin embargo cuando cambiamos la escala logarítmica... a una escala lineal:

Por decirlo así, todos los sucesos que han dado lugar a cambios de paradigma han ocurrido la semana pasada. Sucesos sustentados en innovación sobre la base de una tecnología utilizada para crear nueva tecnología en un proceso sin fin que da lugar a la siguiente innovación. Una tendencia imparable en continuo proceso de aceleración. Y eso provoca que el margen del que disponemos para solucionar nuestras dificultades en materia de innovación continúe decreciendo también exponencialmente. Y si no nos ocupamos de ella, nos dejará, literalmente, fuera del mercado antes de que podamos pestañear. Este también es otro de los escenarios de utilidad en los que trabajamos. Quizás sea más fácil entenderlo utilizando como ejemplo lo que hacemos junto con uno de nuestros clientes. Se trata de una naviera que por razones de estructura ha preferido que nos ocupemos nosotros de consultar los datos y recibirlos en un informe en lugar de acceder por si misma a los almacenes que tenemos a disposición. Es una opción que también proporcionamos. Pues bien, ahora, desde que solicita información sobre tráficos de mercancías entre provincias y destinos hasta que le entregamos ese informe indicando todo lo necesario: volúmenes por presentación de la mercancía, por modo de transporte, por distancia al puerto que nos solicite, por provincia, etc. junto con las empresas a las que debe dirigirse, no pasan más de unas horas. Eso, no deja de ser una innovación que les permite decidir en tiempo real sobre la certeza que proporciona tener datos actualizados como va a ejecutar su proceso comercial. Como decíamos, utilizamos tecnología que a su vez dará lugar a nueva tecnología y que mejorará en un ejercicio de innovación continua ese proceso comercial.

Tenedlo presente: el tiempo entre sucesos que suponen un cambio de paradigma para la humanidad se acorta. Una tendencia que también tiene reflejo en los profundos sociales que podemos observar: adolescencia, carreras universitarias, matrimonios, tiempo en que vivimos en cada casa y cada ciudad, tiempo en que trabajamos en cada empresa. Todo ello también se acorta. Llegará el día en que no tenga sentido que una carrera universitaria dure tres años porque en ella se estudiaran cosas que vivirán sucesos cada año que supondrán un cambio de paradigma. Trasladad el ejemplo a vuestra propia actividad. No digo que olvidéis, por ejemplo, elaborar un plan comercial. O un Plan Estratégico. Todo lo contrario. Lo que digo es que es posible innovar sobre el concepto, haciéndolos con agilidad. De nada sirven, por ejemplo, datos de hace un año cuando el tráfico y las empresas aparecen y desaparecen en menos de un semestre como comprobaba este cliente con un informe que analizaba tráficos entre la provincia de Santander y Reino Unido.

Por hoy lo dejo aquí. Pero no te preocupes. Aun podrás leer bastantes más entradas que traten sobre la innovación.