Bases Portuarias
No he tenido demasiado tiempo para escribir porque he estado enfrascado en los preparativos del salto a los nuevos mercados que nos habíamos fijado en la hoja de ruta. El paso no solo incluye darnos a conocer en algunos sectores que todavía no habíamos abordado, sino comenzar además a avanzar en el proceso de internacionalización. Cosas que no han supuesto un trabajo desbordante, pero que requerían cierta atención -lo bueno de tener una edad y cierta experiencia, es que uno está en condiciones de afrontar con tranquilidad comienzos como este. Lo malo, por decir algo, es que estos retos no resultan tan emocionantes como lo pudieron ser con diez años menos-.
De entre las decisiones que tocaba tomar, estaba escoger la persona que iba a pilotar el proceso. Básicamente la duda estaba entre dirigirlo personalmente o reclutar a alguien que asumiese la responsabilidad. Para ubicaros sobre a qué funciones de la empresa se adscriben esas responsabilidades, insisto en rescatar algo de lo que ya os hablé con anterioridad y que no es otra cosa que los siete puntos de una empresa de los que bien se ocupa uno mismo, bien otra persona por delegación:
Incorporar a una persona tiene impacto en todas y cada una de estas áreas. Pero en unas más que en otras. En concreto, por las funciones, esta incorporación supone delegar las responsabilidades sobre ventas y marketing en otro. Y por ser funciones a caballo entre el corto plazo y el largo plazo, si me equivoco hará que tenga problemas en ambos horizontes temporales. Así que entenderéis entonces que más me ha valido tener en cuenta que todo parte del primer punto ¿no? Y es ahora cuando llega la cuestión del asunto: resuelto el para qué tenía que seleccionar un alguien quedaba pendiente resolver cómo iba a seleccionar a ese alguien. Porque ha llegado el momento de realizar la delegación.
He tenido que pasar por diversos procesos de selección anteriormente. Y casi nunca he compartido la forma en que se llevaron a cabo. Independientemente del resultado. Otra cosa es que, a pesar de ello, tampoco pudiese dar una alternativa mejor. Hasta ahora. La mayor parte de los problemas que he observado en los distintos sitios en los que he trabajado tenían que ver, como no puede ser de otra manera, con las personas. Y en la base de todos ellos, el tratar de hacer trabajar juntos a individuos que no compartían nada en común. Y no me refiero al sabor preferido de helado o la manera de vestir. Me refiero a algo más importante que todo eso: no compartían valores entre ellos. Y por si eso no fuera bastante, los que tenían solían estar a años luz de los corporativos si es que estaban enunciados.
Crear un equipo no consiste en ir contratando líneas de curriculum con estudios o trayectorias profesionales. Lo fundamental para crear un equipo lo supone que las personas que tienen ese curriculum estén alineadas tan a bajo nivel como sea posible. A nivel, en concreto, de valores personales. Sin eso puede que consigas tener un gran producto. Incluso muchos clientes. E ingresos. Pero no podrás disfrutar de lo uno ni de lo otro porque trabajar en esa empresa será una continua agonía. Así que encontrar a alguien que compartiese mis valores y por tanto los de la empresa, es lo primero que he tenido claro cuando me he puesto a pensar en los candidatos. Y ha resultado en la incorporación de Antonio Gamba como Director Comercial para España y Portugal de Bases Portuarias.
A Antonio he tenido la oportunidad de tratarlo regularmente a lo largo de los últimos tres años. Conocía a grandes rasgos su trayectoria y hemos tenido suficiente confianza para compartir, con la tranquilidad que da no tener que mantener apariencias de cara al otro, pues cosas de aquí y de allá de la historia de cada uno. Y precisamente ha sido todo eso lo que ha pasado por encima de lo que creo que ahora mismo, que no lleva ni una semana subido a este tren, pueda hacer para conseguir los objetivos que acompañan a su puesto. Ojo!, que no es que piense que no tenga la formación y experiencia que necesita. Todo lo contrario. Si no que ha sido la alineación de nuestros valores y los suyos con los de la empresa los que han primado sobre el rendimiento inmediato que su trabajo pudiera ofrecer –y que por otra parte ya está dando-. Para el resto tendremos tiempo.
Dado que estoy muy pagado de mí mismo no acostumbro a citar. Y por si tenéis dudas no penséis que es porque así creo que podré vencer la batalla por establecer mi singularidad como persona. Soy plenamente consciente del obstáculo para lograrlo: esos otros tantos que me han precedido para dejar claro que lo que diga o escriba no va a ser precisamente muy original… dado que a ellos también se les ocurrió en su momento. Lo más que podré reivindicar sería un: “Pues que sepáis que no lo sabía. A mí se me acaba de ocurrir ahora.”. Pero hoy haré una excepción para parafrasear a Steve Jobs –pobre, no lo dejamos descansar- a cuento de algo que me ha ocurrido durante estos días.
“Creemos que el Mac va a vender millones y millones.
Lo hemos construido para nosotros mismos.
Éramos el grupo de personas que iba a juzgar si era genial o no.
Queríamos construir el mejor posible.”
Veréis: no todos estos días he conseguido encontrar tiempo para hacer algo que por otro lado me apetecía muchísimo. Pero es que tenía algo que hacer. El otro día aparecía publicada una nota en la sala de prensa de la empresa donde comentaba que habíamos batido un nuevo record de rendimiento. Supone una mejora absolutamente brutal respecto al escenario del que partíamos y representa dedicar una parte muy importante de recursos a cada sucesiva consecución. En la práctica nos permite ejecutar una de las consultas más complejas a la que podemos someter a la mayor Base de nuestros almacenes en unos sesenta segundos partiendo de una memoria cache absolutamente vacía. Y repetirla desde ahí prácticamente sin retardo perceptible para un hipotético usuario final. Y digo hipotético porque la paradoja de la cuestión es que se trata de una consulta que, en la práctica, probablemente nunca será ejecutada. Un caso que veo reflejado de manera bastante fiel en la frase que pronunció Steve Jobs. No se trata de desarrollar algo para que la experiencia del cliente sea excepcional. Se trata de si lo que hago demuestra aquello de lo que soy capaz y de que voy a hacer a continuación para mejorarlo aún más.
“Cuando comienzas a intentar resolver un problema, las primeras soluciones que se te vienen a la cabeza son muy complejas y por eso la mayor parte de la gente se queda parada cuando llega a este punto. Pero si sigues, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, llegas a menudo a soluciones muy elegantes y muy simples.”
La segunda que refleja también algo que disfruto experimentando cada vez. Os sonará raro, pero en conjunto y en detalle, cada paso que doy supone saber que la solución a la que he llegado es más elegante y simple que la anterior. Y eso se transmite. Que se lo digan a Steve.
“Cuando eres un carpintero haciendo un mueble hermoso, no vas a usar un pedazo de mala madera para la parte trasera, pese a que esté pegada a la pared y nadie la vea. Tú sabes que está ahí. Para dormir bien por la noche, la estética, la calidad, tienen que ser llevadas hasta el final.”
Os dejo un enlace donde encontrareis esas y otras citas pronunciadas por él.
http://es.wikiquote.org/wiki/Steve_Jobs
El título de la entrada de hoy parafrasea algo que leí en el libro “El Elemento” de Ken Robinson. Es relativamente sencillo identificar cuando uno se expresa en su “elemento” porque alcanza un estado donde desaparece la noción del tiempo y fluye experimentando una sensación de armonía y plenitud. Un momento donde no existe pasado ni futuro, tan solo una conexión completa con el presente. Quizás hayáis oído a otros autores hablar de lo mismo nombrándolo de otra manera: la zona, en términos deportivos, o el éxtasis, si hablamos en términos religiosos. Si ves a un niño absorto en algo y parece que se haya olvidado del mundo que tiene alrededor, probablemente se encuentra en un estado así.
Pues bien, en el libro el autor proporciona una serie de pautas que se deben seguir para encontrarlo. Entre ellas, figura encontrar asimismo la tribu a la que pertenecemos y donde eso que nos hace sentir así resulta posible. Este precepto no es opcional. Es decir, si no la encuentras te sorprenderás hablando sobre lo que te gusta hacer punto de cruz o correr maratones. Porque esas resultaran ser las actividades al margen de tu trabajo profesional que te permiten sentirte de esa manera. Implícitamente supone establecer que en ese trabajo no te resulta posible encontrarte con tu elemento. Ergo no eres feliz en él. Si el problema está en la tribu, me sabe mal ser el portador de las malas noticias pero tengo que decirte que eso no cambiará en el futuro. Puedes creer que se trata de una lucha que podrás ganar pero te pediría que hicieses un repaso de lo que hayas conseguido hasta el momento porque probablemente sea nada.
Cuando te encuentras con personas con las que puedes expresarte hasta encontrarte con tu elemento, lo alcanzas. No hay pérdida. Si el punto de cruz lo haces con otras personas, te servirá de ejemplo de aquello a lo que me refiero. Lo mismo para el caso de que corras maratones o estés apuntado a Pilates. Hablamos de lo mismo. Si por el contrario te sientes como si trataras permanentemente de ir contracorriente, no estas con la gente que pertenece a tu misma tribu. Tampoco tiene perdida.
Si conduces por la izquierda y en tu empresa lo hacen por el lado contrario, terminaras chocando. En ella han acordado conducir por la derecha y o te atienes a ello o a las consecuencias. Vives la realidad que has escogido compartir. Pero te aseguro que en este planeta viven otros como tú. Solo tienes que entender que basta con ir a buscarlos. Piensa que será renunciar a ese ambiente que te empequeñece lo que te permitirá hacerte grande.
Uno de los momentos que recuerdo con más cariño de la etapa anterior a Bases Portuarias tiene relación con la preparación de un proyecto en el que trabajé junto con otras personas por encargo del que era nuestro director. En ese tipo de trabajos, es habitual tener que comenzar habiendo recibido pocos inputs, por lo que la misión suele resultar bastante vaga. Esto, si te gusta enfrentarte a un folio en blanco, tiene sus ventajas y supera con bastante el estrés que pueda suponer trabajar siempre en la frontera de lo que sabes hacer -hasta ese momento-. Y aunque pueda sonar contraintuitivo con lo que se asocia al trabajo creativo o innovador, tiene por supuesto mucho método detrás.
En la entrada anterior hablaba de innovación exponencial. El mundo cambia a un ritmo vertiginoso y está claro que las empresas tienen que adoptar enfoques que les permitan moverse a esa misma velocidad. Nuestro momento para tratar de abordar ese cambio de paradigma organizacional había llegado unos meses antes cuando desde estrategia, propusimos cambiar la forma en la que trabajábamos sobre nuestros objetivos adoptando la metodología de dos prácticas ágiles con las que tenía alguna experiencia y que creía que podían dar resultado con nosotros: Scrum y Kanban -en otra entrada os hablaré más detenidamente de ellos y de aquello-. Ahora, aunque no ha pasado tanto tiempo –recordad, todo corre a velocidad de vértigo-, son mucho más conocidas y es raro que no se mencionen junto con Lean, etc., pero os aseguro que aquel entonces no era así. Lo que es seguro es que pasaron a ser, para la historia, la primera vez que se mencionaban en una autoridad portuaria. Los que no las conozcáis aun, tenéis que saber que aunque ágiles, son metodologías que tienen una serie de principios. Por hoy solo mencionaré que básicamente todas ellas se dirigen hacía la entrega temprana de valor. Y ese fue la metodología que empleamos para trabajar en el proyecto. Precisamente porque era innovador.
Scrum habla de sprints. Es el tiempo que transcurre entre entregas de valor. Para el proyecto escogimos un plazo de una semana con entregas cada viernes. Así entrábamos en un círculo virtuoso que nos obligaba a eliminar cualquier ineficacia porque de lo contrario no llegábamos. Cuando comienzo algo así lo más duro son las primeras dos semanas. Tienes que estar rodeado de personas que confíen mucho en ti porque lo que ven les resulta aterrador. En aquella ocasión fue una caja de cartón tamaño encerado con un par de post-it de color rosa. Me acuerdo de sus caras cuando les explicaba que eso era lo que necesitábamos, que estaba chupado y lo que iba a preparar a continuación. La segunda semana, tampoco es que fuera demasiado alentadora para ellas. Los post-it se convirtieron en piezas de información: tablas y gráficos principalmente. Muchas. Y yo tratando de estirar su confianza diciéndoles que aunque aparentemente no tuviesen orden ni concierto, estaba escondido tras ellas esperando que lo sacasen a la luz. Menos mal que empezó a aparecer durante la tercera semana. Apoyándonos precisamente en el poder de la visualización.
Cuando trabajas en una nueva unidad de negocio no dispones de discurso. No es como hacerlo sobre otras que ya sean parte de la historia de la empresa. Así que tienes que construirlo desde cero. Y nosotros apostamos por hacerlo utilizando algo que pensamos que podía funcionar: un cuadro de mando. Veréis: en aquella autoridad era habitual que hubiese un plano del puerto en cada despacho y se utilizaba a modo de documento de trabajo. Así que se nos ocurrió, que ya que todo el mundo estaba familiarizado con él, era una buena idea trasladar el formato a nuestro proyecto y construir un cuadro de mando con todas las piezas que necesitábamos para narrar después el discurso que teníamos que construir. Y funcionó. Nos sirvió a nosotros de muchas y variadas maneras. Teníamos “algo” sobre lo que contar la historia del nuevo tráfico. Lo llevábamos a las reuniones, lo desplegábamos y el efecto era singular. Sin embargo con el tiempo, por unas cosas y por otras, dejamos de desarrollarlo y al hacerlo -abandonando la metodología, el prototipado rápido, las entregas semanales de valor- salimos del círculo virtuoso. Y entonces fue quedando desfasado a la velocidad exacta a la que ya sabemos que avanza el mundo. Una buena lección sin lugar a dudas.
Si aun así tenéis curiosidad por verlo, se encuentra en la última diapositiva de la presentación corporativa que hemos subido hoy a SlideShare.
El blog de Bases Portuarias recoge la actualidad de la firma junto con temas relacionados con el mundo de la empresa y su gestión en general. Se actualiza, semanalmente, los miércoles con una nueva entrada.
En cuanto al contenido, eres libre de utilizarlo sin ningún tipo de restricción. Te agradeceríamos eso si, nos citases llegado el caso y colocases un enlace que apunte al texto original.
Eduardo Oviedo es el Director y fundador de Bases Portuarias. Emprendedor, cree en la tecnología como medio para resolver problemáticas de negocio. Estudió CC. Empresariales y tiene un Master en Transporte y Gestión Logística por la Universidad de Oviedo. Ha trabajado en las Autoridades Portuarias de Barcelona y de Gijón así como consultor.
