Bases Portuarias
La semana pasada adelanté que esta entrada estaría dedicada a nuestra inmunidad al cambio, que por otra parte es el título de un libro exigente dedicado a este asunto escrito por Robert Kegan (1). Y he preferido referirla así porque por un lado me parece que lleva a un plano más realista nuestra resistencia a los cambios y porque el uso de perífrasis o circunloquios ayudan a mover la ventana de overton sobre las razones que nos impiden cambiar antes de que podamos decir que eso, a nosotros, no nos pasa. Que les pasa a los demás.
Cuando hablamos de inmunidad en lugar de resistencia al cambio, nos damos la oportunidad de pensar en ello como algo involuntario. En mi cabeza, cabe luchar contra la resistencia, pero no cabe pegarse contra una especie de respuesta automática, casi inmunitaria de nuestro cerebro cuando de cambiar se trata. Hay que vivir sabiendo que está ahí y se desencadenará lo esperemos o no lo hagamos.
La realidad es que nos resistimos a cambiar casi todo el rato. Y lo hacemos incluso cuando la intención para hacerlo parta de nosotros mismos. Si no fuera así, todos estaríamos delgados si nos sobra peso o dominaríamos el inglés si no lo hablamos -entiendo que se entiende a qué me refiero-.
O ya estaríamos trabajando en un puerto innovador y no hubiera hecho falta que el Marco Estratégico incluyese toda una línea estratégica dedicada a promover cambios para conseguir serlo.
¿Por qué os cuento todo esto? Porque una posibilidad sería ver las cosas desde la transitoriedad. Concretamente, decirnos un "en este momento a mí no me resultaría fácil asumir la responsabilidad de proponer o introducir un cambio, pero me veo capaz de facilitarle las cosas a otro que pueda”.
La idea ya la tuvo Unamuno en 1906 con su "Que inventen, pues, ellos y nosotros nos aprovecharemos de sus invenciones.”. Que vale que a todos nos gustaría estar del lado de los "ellos” y no del de los "nosotros”. Pero si no podemos por lo que sea, aprovechémonos, que será bueno para los dos sujetos que aparecen en la oración.
Siendo la inmunidad al cambio intrínseca a todos nosotros, quizá merezca la pena entonces valorar que las estrategias de innovación arranquen con valores más cercanos al común de los mortales y fiar a una versión mejorada de nosotros mismos planteamientos que incluyan valores más elevados que ahora mismo pudieran estar un tanto fuera de nuestro alcance. Porque lo importante es conseguir los cambios y lo de menos quienes los consigan ¿no? El Marco Estratégico ya menciona como parte de las debilidades a superar "acciones reactivas…”, "conectividad débil…”, "innovación… encapsulada”. Y puede que hoy miércoles no me vea reflejado en ninguna de esas actitudes. Y puede que tampoco vosotros. Pero habría que vernos en diez minutos si nos piden cambiar. Igual lo mejor es compartir la responsabilidad que no podamos asumir en este momento y dejar que el resultado, incluso contra nuestra resistencia, nos beneficie con seguridad. Una cesión que sí estamos en condiciones de asumir.
No siempre es la resistencia lo que nos frena. A veces es algo más silencioso, más difícil de detectar: la inmunidad al cambio. Una especie de defensa interna que, con la mejor intención, nos protege de tener que repensar lo que ya dábamos por asumido.
En las últimas semanas hemos hablado de soluciones que nunca se solicitarían en una licitación, de propuestas que se anticipan a necesidades formales. Y en muchos casos, cuando no prosperan, no es porque no encajen, sino porque el sistema, simplemente, no está en disposición de escucharlas.
El Marco Estratégico habla de innovación sistémica, de organismos portuarios co-creadores, de abrirse a nuevas formas de pensar y colaborar. Pero ¿cómo se hace eso si para hacerlo tiene que redactarse otro documento que lo diga?
La inmunidad al cambio no es rebeldía contra el cambio. Es una lucha contra nuestro sistema inmunitario.
Lo entendemos todos. Cambiar cuesta. No hay premio inmediato. Pero el verdadero cambio, ese que el Marco promueve, no viene con incentivos para hacerlos. Tienen que desencadenarse de la mano de una decisión.
Bastará con que alguien que tenga el valor (y el margen) para decir: "hablemos con ellos, a ver qué tienen”.
Con ese gesto, que da pie al otro, nos vacunamos contra nuestra inmunidad al cambio.
Ah! Os adelanto tema para la próxima entrada que además es de actualidad: transparencia de la gestión pública de las Autoridades Portuarias. Os prometo que será poco polémica, pero creo que toca un punto de dolor en lo que respecta a nuestra resistencia al cambio.
¡Hasta la semana que viene! -y que nos encontremos un poquito menos inmunes a cambiar-.
(1) Para hacernos una idea de lo serio que es el asunto de nuestra inmunidad al cambio, el libro menciona que cuando los doctores advierten a pacientes del corazón que morirán si no cambian sus hábitos, solo uno de cada siete lo consigue.
Buenos días a todos,
Por cosas -todas buenas- que se han dado a lo largo de estos siete días, me ha dado por reflexionar acerca de algo y he pensado que, si le daba una vuelta, daba para una entrada. Así que hoy nos saltamos lo de escoger una meta al azar para charlar sobre la diferencia entre dos formas de aportar valor conforme a la Ley de Contratos del Sector Público -LCSP-, sin perder de vista el contexto del Marco Estratégico del sistema portuario de interés general. Vamos allá.
Como sabéis, en el ámbito de las Autoridades Portuarias, la mayor parte de los contratos se adjudican a través de licitaciones públicas. Un procedimiento regulado por ley que garantiza competencia, transparencia, etc. A nosotros, como proveedores, también nos concierne la ley en los contratos que celebramos con las Autoridades, aunque en nuestro caso del lado de sus excepciones y por un doble motivo:
Pero vamos a abstraernos por un momento de esta particularidad y veamos qué diferencias existen entre ambas maneras de contratar para que sea posible poner sobre la mesa qué supone ofrecer una solución antes de que se licite, cuando aún no existe una demanda formalmente publicada.
Licitaciones
Ofrecer una solución sin licitación
En resumen: una licitación exige encajar en una necesidad ya establecida, mientras que ofrecer algo antes de que se licite implica adelantarse a ella ayudando a definirla, pero con un gran reto a superar: conseguir que te escuchen en un ámbito acostumbrado a contratar mediante licitaciones.
Proponer algo sin una licitación de por medio significa por otro lado enfrentarse a una barrera inicial de escepticismo. Contra eso no cabe más que presentar propuestas relevantes, bien fundamentadas y capaces de aportar un valor real para que tengan una posibilidad de que lleguen a ser exploradas. A nosotros, por ejemplo, aún no nos escuchan en todas partes como nos gustaría, pero por otra parte, no podemos quejarnos, la verdad.
En un sector donde la licitación debe ser el procedimiento predominante, la pregunta entonces es: ¿hasta qué punto pueden estar "perdiéndose algo" las Autoridades Portuarias?
Aunque no se mencione de manera explícita, yo diría que en el Marco subyace una petición de apertura a la escucha activa para ellas si atendemos al contenido de la Línea Estratégica número 8: Puertos innovadores y, al menos, dos de sus objetivos generales de gestión, que solicitan una estrategia de innovación no solo tecnológica sino también organizativa y procedimental:
Y visto así para mi está claro: la estrategia debe incluir evaluar soluciones que se anticipen a necesidades aún cuando no hayan entrado en el “canal” de la licitación, más que nada porque son las que parten con ventaja para introducir ideas disruptivas y acelerar procesos de mejora, algo que no puede darse esperando a que las necesidades se formalicen en un pliego.
Desde el principio, hace trece años, teníamos claro que preferíamos salir a trabajar para conseguir clientes como vía para generar una empresa sólida, rentable y saludable. Y nos ha ido bien así. Y nos permite no depender de licitaciones y peticiones de ofertas que, en realidad, solo nos interesarían para facturar.
Nosotros vemos a cada Autoridad para la que trabajamos como un cliente que valora lo que hacemos, nos reconoce un margen justo y nos respeta en ese trabajo. Es como empezamos y como seguimos hasta el día de hoy.
Así que nos gusta pensar que, al proponer antes de que se licite, no es que nos salgamos del sistema sino que lo activamos. Y que la resistencia inevitable no se debe tanto a que las soluciones no encajen, sino a que conseguir que además de buenas, sean oportunas, porque no siempre es fácil evidenciar que se está acudiendo para proporcionar innovación de forma anticipada.
En un entorno donde los cambios son cada vez más rápidos, una estrategia donde se reacciona a las necesidades para entonces licitar puede hacer que la solución llegue tarde. La clave está en apalancarse en el proceso reglado cuando toca y aprovechar la alternativa para obtener soluciones a cosas que ni siquiera se habían planteado aún.
Y ya puestos, seguimos la semana que viene charlando sobre la inmunidad al cambio, una reacción que se activa para todos en algún momento… y que es un estado mental por el que también transito aunque no me guste reconocerlo.
¡Hasta la próxima semana!
Buenos días a todos,
Con la entrada de esta semana, dedicada a las previsiones, terminamos nuestra particular campaña de comunicaciones sobre el Marco de referencia para previsión de tráficos hasta noviembre, cuando volveremos a tratarlo para repasar sus novedades de cara al año que viene.
Y es que las previsiones, aunque sean un tanto tangenciales para nosotros, no dejan de ser fundamentales para elaborar el Plan de Empresa. Y si atendemos al Marco Estratégico, tienen que pasar a realizarse utilizando Marcos de referencia que tengan la demanda en cuenta. Podrán ser tan buenas entonces como lo sean los datos de la demanda que las respalden.
Hagamos una analogía con la previsión del tiempo. Estamos en agosto y la semana pasada hizo buen tiempo. En base a eso, decidimos ir a una playa que no tenemos al lado. Nos levantamos temprano, cogemos el coche y contra pronóstico, cuando llegamos allí todo son nubes y parece que vaya a llover a cántaros.
Lo habitual es consultar una previsión basada en más datos de los que nosotros manejamos. Porque sin datos suficientes, la tendencia que parecemos ver puede parecer fuerte, apuntar a una dirección y llevarnos a un mal pronóstico que parecía sólido. En realidad, no estábamos exactamente equivocados. Simplemente no tenemos los datos y las herramientas para modelarlos que tienen a su alcance las personas que pronostican el tiempo.
Es algo por lo que yo también he tenido que pasar. Trabajas con lo que tienes. Y hasta que tienes algo mejor, haces lo que te permite hacer eso que tienes.
Proporcionar a las Autoridades Portuarias algo mejor a lo que tenían para realizar sus previsiones ha sido el objetivo a lo largo de estos dos años. Y la verdad, aunque ya tenemos ideas de cómo ir más allá para el año que viene, el Marco de referencia que ponemos a su alcance y que está completamente particularizado para cada una es bueno. Muy bueno, para ser exactos.
Pero hacemos una pausa durante unos meses, porque lo poco agrada y lo mucho cansa. También a nosotros. Así que contad que la semana que viene sigamos con un Marco, pero el Estratégico. Cogeremos otra meta al azar y os contaremos cosas sobre ella.
Eso sí, paramos, pero seguimos con la mano tendida ¿de acuerdo? Hay unas cuantas Autoridades que llevan el cumplimiento del Marco de referencia al Plan de Empresa de este año, pero nos gustaría que las que aún no tenéis la solución para poder hacerlo, lo valoraseis. Así que, si os apetece, encantados de hablarlo.
¡Hasta la próxima semana!
Hoy la entrada está dedicada al Plan de Empresa. Hemos seguido entregando a otras Autoridades sus respectivos Marcos de referencia para previsión de tráficos y al fin y al cabo, lo que contienen está destinado a que se realicen las previsiones que van en él. Voy a intentar hacerlo de una manera distendida.
El Plan de Empresa es un instrumento de planificación clave para todas las Autoridades Portuarias, pero visto desde una perspectiva más lúdica, también podríamos decir que es una de esas grandes tradiciones portuarias, donde cada año se repite un ciclo casi ritual: previsión, negociación y ajuste.
Hoy voy a contaros lo que sé sobre esa tradición, pero tened en cuenta que nunca me ha tocado coordinar o defender ninguno. Todo lo más, redactar algunas partes muy concretas y de eso hace muchos años. Así que si hay algo que sea diferente o meto la pata, me corregís con absoluta tranquilidad.
Básicamente, es la hoja de ruta financiera y operativa del puerto para el año siguiente. En él se incluyen:
En resumen, el Plan de Empresa es una mezcla entre presupuesto, estrategia y compromiso, pero con la peculiaridad de que no se negocia solo dentro del puerto, sino con Puertos del Estado.
Aquí es donde el proceso se vuelve interesante. Porque negociar un Plan de Empresa no es lo mismo que hacer un presupuesto anual. No basta con cuadrar números, sino que hay que conseguir que Puertos del Estado lo apruebe. Y esa aprobación llega a vivir a veces hasta tres estaciones diferentes… y no es metafórico:
Así que, en cierto modo, el Plan de Empresa es como una partida de ajedrez anual donde cada puerto tiene que justificar sus cifras, defender sus inversiones y encontrar el equilibrio entre ambición y realismo.
Cada año, en estas fechas, unas cuantas personas en cada Autoridad empiezan a prepararse para la llegada de la primavera del Plan después de un paréntesis invernal. Ahora, es momento de empezar a ajustar previsiones, justificar inversiones y presupuestar gastos para presentar a Puertos del Estado el mejor Plan de los posibles. Y si hay algo que nunca pasa desapercibido en la negociación que después se mantiene en Madrid, es la previsión de tráficos.
Así que, en ese apartado, no hay margen para el azar: las previsiones tienen que llevarse correctamente fundamentadas.
Queda por ver cómo se revisarán las previsiones este año. Por un lado, podría pensarse que teniendo una meta fijada por el Marco Estratégico que solicita a todas las Autoridades Portuarias que se doten de un Marco de referencia para la previsión de sus tráficos, algo será diferente. Pero por otro lado, sabiendo que solo una parte de ellas se ha dotado de él (hasta donde sé, aquellas que lo tienen lo han hecho a través de nosotros), me pregunto qué ocurrirá.
En fin, iremos viendo y os lo iremos contando.
¡Hasta la próxima semana!
El blog de Bases Portuarias recoge la actualidad de la firma junto con temas relacionados con el mundo de la empresa y su gestión en general. Se actualiza, semanalmente - intentamos que coincida con los martes o los míercoles-, con una nueva entrada.
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Eduardo Oviedo es el Director y fundador de Bases Portuarias. Emprendedor, cree en la tecnología como medio para resolver problemáticas de negocio. Estudió CC. Empresariales y tiene un Master en Transporte y Gestión Logística por la Universidad de Oviedo. Ha trabajado en las Autoridades Portuarias de Barcelona y de Gijón así como consultor.
