Bases Portuarias
Buenos días a todos,
Dos de septiembre ya. A poco que uno encuentre un momento para poder levantar la vista y mirar cuánto queda de año, un suspiro hasta el final.
Me genera dudas retomar el ritmo de publicaciones semanal porque no auguro que en este último trimestre cambie la tónica de novedades en relación con el Marco. Volver a la frecuencia habitual sería en todo caso para compartir con vosotros algunas cosas sobre las que reflexiono en relación a las poquitas noticias que aparecen de tanto en tanto y que igual pudieran ser útiles para Autoridades que se tienen que poner a abordar metas ya en el horizonte del año 2030.
Me refiero, por ejemplo, a las relacionadas con los objetivos de la "Línea Estratégica número 8: Puertos innovadores". Algunas Autoridades ya cuentan con estrategias de innovación aprobadas y han constituido los comités, pero otras aún se encuentran en ello.
Las reflexiones alrededor de estos objetivos a las que me refiero tienen que ver con la alternativa de enfoques que cabe a la hora de escoger el punto desde el que se desea partir.
Desde el punto de vista institucional, es goloso dejarse llevar por lo que resulta más inmediato cuando de repente se quiere poner un check en algo que estaba pendiente: escribir algo y pasarlo a la firma. Llega un momento en el que la urgencia es tal que es lo único que ya se puede hacer. Se deja a un lado la transformación que se persigue y se resuelve el asunto desde el punto de vista formal. En el caso que nos ocupa, que la innovación pase a ser "natural" -sistémica en los términos que el Marco la explicita- sin engañarse creyendo que será el resultado proporcionado por una política.
La oportunidad se encuentra entonces en darle una mínima oportunidad a empezar por algo diferente a la firma de un documento. Plantearse antes de intentar generar innovación qué sucede en esa Autoridad cuando, hasta la fecha, alguien ha intentado innovar.
Si la respuesta no cae del lado de "esta Autoridad es un lugar perfecto para intentarlo", se puede escribir igualmente la estrategia y constituir el comité, pero quizá con un propósito diferente: conseguir que aquellas personas con una inclinación natural a innovar puedan hacerlo sin los mismos inconvenientes que hasta ahora se lo impedían.
Mi cabeza es de esas -no tiene mérito, vengo así de serie- orientadas a buscar soluciones a retos que todavía no las tienen o no funcionan de la manera en que se necesitan. Por el lugar desde el que partí, siempre he tenido que trabajar con personas que entendían esa motivación y te dejaban hacer -o ayudaban en lo que podían- junto con otras que básicamente intentaban lo contrario.
Seguramente muchos habréis oído eso que le ocurre a un cangrejo que intenta escapar de un cubo: cuando intenta salir, otros lo devuelven al punto de partida. Pues bien, siempre he conseguido salir del cubo, así que ningún problema con esto. Pero es una habilidad que no desearía tuviesen que cultivar las personas que vendrán detrás de mí porque les consumirá la vida sin necesidad.
Y existe además un problema acumulativo con el mero paso del tiempo. Cada vez que alguien observa el coste que supone intentar algo diferente, disminuye el incentivo para intentarlo. Hasta que llega un momento en el que ni siquiera hace falta que un cangrejo tire del otro hacia abajo.
Vale, pero salgamos de la teoría: ¿cómo enfocar de manera práctica los requisitos de estrategia y comité? Pues empezando por procurar que el propio comité no reproduzca precisamente los mecanismos que hasta entonces hayan dificultado la innovación.
Y como final, cinco reglas fáciles de implementar:
Sobre todo la última. Si la innovación tiene que pedir permiso al comité para existir, quizá se haya creado una barrera nueva en lugar de eliminar las anteriores. Su función más interesante es precisamente la contraria: proteger el espacio necesario para que una idea pueda demostrar si funciona antes de que la organización tenga suficientes razones para detenerla.
La primera obligación de una estrategia de innovación quizá no sea generar innovación, sino dejar de destruir la que ya existe.
¡Hasta dentro de quince días!
Buenos días a todos,
Terminaba la última entrada anunciando que en esta repasaría el estado de vigencia de los planes estratégicos en las Autoridades Portuarias que me había ofrecido la investigación encargada a la inteligencia artificial. Así que, vamos allá. La petición no pudo ser más sencilla:
"¿Puedes investigar el estado actual de vigencia de los Planes Estratégicos en las Autoridades Portuarias e incluir anuncios de nueva formulación o licitaciones en marcha?"
Situaciones confirmadas
| Autoridad Portuaria | Plan o situación | Estado a 5-8-2026 | Observaciones |
|---|---|---|---|
| A Coruña | Nuevo Plan Estratégico en elaboración | En formulación | La Memoria Anual 2024 declara expresamente que la elaboración está en marcha y que definirá necesidades y oportunidades a corto, medio y largo plazo. No se localizó publicación del plan definitivo. |
| Alicante | Plan Estratégico 2018-2022; hoja inversora/transformación hasta 2029 | Plan general formal desactualizado públicamente | La página institucional sigue mostrando el Plan 2018-2022. Paralelamente, la AP ejecuta una estrategia inversora y de digitalización hasta 2029, sin evidencia pública suficiente de que constituya un nuevo Plan Estratégico integral aprobado conforme al artículo 53. |
| Almería | I Plan Estratégico de Sostenibilidad 2024-2030 | Vigente, de alcance sectorial | Vigente para los puertos de Almería y Carboneras, pero específicamente de sostenibilidad, no necesariamente el Plan Estratégico integral de la Autoridad Portuaria. |
| Avilés | Plan Estratégico 2025-2030, visión 2040 | Vigente | Aprobado por el Consejo de Administración el 17 de marzo de 2026, tras un proceso iniciado en abril de 2025. En fase de despliegue. |
| Bahía de Algeciras | Plan Estratégico 2025-2030, visión 2040 | Vigente | La APBA informa de un grado de cumplimiento del 100 % para la elaboración del plan. En julio de 2026 ya se hacía referencia pública al nuevo Plan Estratégico. |
| Bahía de Cádiz | Nuevo Plan Estratégico 2026-2036 | Licitación en evaluación | Expediente 341/2026, referencia CA-027-26. Presupuesto de 180.000 euros, plazo de nueve meses y fecha límite de ofertas el 10 de junio de 2026. |
| Baleares | Plan Estratégico formulado entre 2018 y 2020, previsto para diez años | Previsiblemente vigente, aunque el horizonte no aparece claramente rotulado | La APB indicó que el plan tendría una vigencia de diez años. La fecha formal de inicio no resulta inequívoca. |
| Barcelona | V Plan Estratégico 2026-2030 | Vigente | Nuevo plan con hoja de ruta y metas cuantificadas para 2030, incluidas sostenibilidad económica y reducción de emisiones. |
| Bilbao | Plan Estratégico 2022-2026, enfoques 2030 y 2050 | Vigente hasta cierre de 2026; próxima transición | El periodo central termina en 2026. No se localizó una nueva licitación publicada. |
| Cartagena | Plan Estratégico 2026-2030 | Vigente/aprobadas sus líneas estratégicas | Presentado en mayo de 2026, con inversiones próximas a 320 millones de euros y orientación hacia un puerto logístico, sostenible e innovador. |
| Castellón | Plan Estratégico 2025-2030 | Vigente | Aprobado formalmente a comienzos de febrero de 2026 y presentado públicamente el 19 de febrero. Sustituye al plan 2020-2024. |
| Huelva | Plan Estratégico 2023-2030, visión 2050 | Vigente | La asistencia técnica para elaborarlo fue formalizada en 2022. El horizonte central llega a 2030. |
| Pasaia | Plan Estratégico 2025-2030 | Vigente | Presentado públicamente en mayo de 2026. Sustituye al Plan 2015-2025. |
| Santander | Plan Estratégico 2025-2030 | Vigente | Presentado en mayo de 2025 y publicado por la Autoridad Portuaria como documento de planificación vigente. |
| Sevilla | Nuevo Plan Estratégico 2035 | Licitación recién anunciada | La Autoridad Portuaria anunció oficialmente la licitación el 28 de julio de 2026 para sustituir o actualizar el Plan Estratégico 2025. |
| València | Plan Estratégico 2035 | Vigente | Elaborado con horizonte 2035 y presentado públicamente en julio de 2025. Incluye 14 objetivos y 20 proyectos estratégicos. |
| Vigo | Nuevo Plan Estratégico 2027-2035, horizonte 2040 | Licitación en evaluación | Expediente 846/2026. Presupuesto de 150.000 euros y ejecución prevista de diez meses. |
| Vilagarcía de Arousa | Nuevo Plan Estratégico pendiente de licitación | Licitación anunciada para 2026 | El Portal de Transparencia indica que está prevista durante 2026. No se localizó el expediente publicado. |
La fotografía, aunque incompleta porque solamente he incluido situaciones que la investigación ha podido confirmar suficientemente, me parece interesante: no existe un único momento de planificación en el sistema. Conviven Autoridades que acaban de estrenar Plan Estratégico con otras que están formulando el siguiente y algunas que se aproximan al final del vigente.
Y quizá lo más interesante sea precisamente el "momento", porque el actual, de la mano de las posibilidades que ofrece la inteligencia artificial, permite plantear análisis diferentes a los abordados habitualmente por este instrumento de planificación. Veremos de qué manera se incorporan entonces a los nuevos planes.
¡Nos vemos el 2 de septiembre!
Buenos días a todos,
No hay novedades que comentar sobre el Marco, pero, revisando noticias, encuentro que Sevilla anuncia la licitación de su nuevo Plan Estratégico 2027-2035. Se suma en mi cabeza al resto de anuncios similares así que me he preguntado qué estado de vigencia tienen estos Planes de las distintas Autoridades Portuarias.
Evidentemente, ese "me he preguntado" es retórico: le he encargado a una IA que investigue y escribo hoy sobre este caso de uso porque, básicamente, es uno de los tres ámbitos sobre los que habrá que tomar decisiones estratégicas por el tipo de valor que la IA puede generar y la forma en que las organizaciones decidirán capturarlo. Una reflexión que constituye ahora mismo un buen incentivo para revisar o activar este instrumento de planificación:
Los dos primeros, básicamente liberan tiempo. Así que la decisión se reduce a mejorar la cuenta de resultados con menos personal -caso uno- o mantenerlo, pero con funciones que conduzcan a incrementar los ingresos -caso dos-. Tal como lo veo ambos tropiezan con un mismo imponderable: introduce un coste IA que, en tantas organizaciones -y las Autoridades no serán ajenas a la problemática- mermará los beneficios potenciales hasta reducirlos a cero o incluso empeorar la situación de partida.
El caso tres es el interesante. No es una sofisticación de los dos primeros sino una verdadera innovación disruptiva. Del tipo de las que persigue el Marco: "Para todo ello, se redunda en este Marco Estratégico en un impulso efectivo desde el sistema portuario de interés general de la innovación en todas sus vertientes, la incremental y la disruptiva, como principal palanca para su urgente transformación." -página 5 del documento final-.
Es precisamente en este tipo de innovación, más compleja y exigente, donde nosotros hemos decidido poner el foco. Entre otras cosas, por puro placer intelectual.
Si acaso aprovecho en la siguiente entrada para repasar entonces el estado de vigencia de los Planes Estratégicos en cada Autoridad.
¡Hasta dentro de quince días!
Buenas tardes,
Aprovecho un momento en el que me he conectado al equipo del despacho para lanzar una actualización de las Bases para escribir esta entrada. Hoy está de playa e iré un rato ahora que el sol ya no aprieta tan fuerte.
Hago un repaso a la posible actualidad sobre el Marco como de costumbre y no encuentro novedades. Me ronda la tentación de rebuscar entre los marcadores cosas de esas que uno guarda, pero, sin demasiada sorpresa, ya no me parecen tan interesantes como para dedicarles una ahora.
Del lado del trabajo ocurre lo anticipado: estamos en calma con todo preparado para arrancar en septiembre despliegues en clientes.
Si hay algo que me preocupa es el paso del tiempo. 2030 se acerca mucho más deprisa de lo que parece y cada mes que se tacha en el calendario reduce el margen para alcanzar unos objetivos de aprovechamiento realmente ambiciosos. Siempre existirá la posibilidad de diferirlos, pero nosotros trabajamos con una premisa distinta: asumir que los plazos se fijaron para cumplirlos.
Podría despedirme ya hasta dentro de mes y medio, pero quién sabe lo que habrá que contar dentro de quince días. Así que mantengo la cita.
¡Hasta el 5 de agosto!
El blog de Bases Portuarias recoge la actualidad de la firma junto con temas relacionados con el mundo de la empresa y su gestión en general. Se actualiza, semanalmente - intentamos que coincida con los martes o los míercoles-, con una nueva entrada.
En cuanto al contenido, eres libre de utilizarlo sin ningún tipo de restricción. Te agradeceríamos eso si, nos citases llegado el caso y colocases un enlace que apunte al texto original.
Eduardo Oviedo es el Director y fundador de Bases Portuarias. Emprendedor, cree en la tecnología como medio para resolver problemáticas de negocio. Estudió CC. Empresariales y tiene un Master en Transporte y Gestión Logística por la Universidad de Oviedo. Ha trabajado en las Autoridades Portuarias de Barcelona y de Gijón así como consultor.
